Συνδυάζοντας την πρόσφατη ηγετική σκέψη στον κλάδο, την έρευνα εμπορικής στρατηγικής και τις αναδυόμενες βέλτιστες πρακτικές στον τομέα της φιλοξενίας.
Για περισσότερο από μια δεκαετία, τα στελέχη ξενοδοχείων επαναλαμβάνουν τον ίδιο στόχο: την ευθυγράμμιση των Πωλήσεων, του Μάρκετινγκ και της Διαχείρισης Εσόδων. Ωστόσο, παρά τις νέες τεχνολογικές πλατφόρμες, τα ενσωματωμένα dashboards και τις ατελείωτες διαλειτουργικές συναντήσεις, η πραγματική εμπορική ευθυγράμμιση παραμένει ασαφής.
Το πρόβλημα, σύμφωνα με πρόσφατη ανάλυση από έναν στρατηγικό αναλυτή φιλοξενίας με έδρα το Πακιστάν Μουχάμαντ Τανβίρ, Δεν πρόκειται για έλλειψη προσπάθειας. Είναι ότι τα περισσότερα ξενοδοχεία προσπαθούν να συντονίσουν τις δραστηριότητες χωρίς πρώτα να ευθυγραμμίσουν τη στρατηγική τους. Οι ομάδες μπορεί να μοιράζονται πληροφορίες, αλλά εξακολουθούν να αξιολογούνται, να ανταμείβονται και να διαχειρίζονται μέσα από διαφορετικά πρίσματα.
Καθώς η εμπορική στρατηγική καθίσταται κεντρικός κλάδος σε ολόκληρο τον ξενοδοχειακό κλάδο, ένα αυξανόμενο σύνολο στοιχείων υποδηλώνει ότι το παραδοσιακό οργανωτικό μοντέλο -όπου οι πωλήσεις, το μάρκετινγκ και η διαχείριση εσόδων λειτουργούν ως ξεχωριστές λειτουργίες- είναι ολοένα και πιο ασύμβατο με τη σημερινή αγορά.
Ο μύθος της ευθυγράμμισης
Πολλά ξενοδοχεία πιστεύουν ότι έχουν λύσει το πρόβλημα της ευθυγράμμισης, επειδή τα τμήματα συναντώνται τακτικά, ανταλλάσσουν αναφορές ή συμμετέχουν σε κοινές συνεδρίες σχεδιασμού.
Ο Tanveer υποστηρίζει ότι αυτό συχνά αποτελεί επιφανειακή ευθυγράμμιση. Ενώ τα τμήματα μπορεί να επικοινωνούν συχνότερα από ό,τι στο παρελθόν, συχνά επιδιώκουν διαφορετικούς ορισμούς της επιτυχίας. Οι διαχειριστές εσόδων επικεντρώνονται στο RevPAR και στη βελτιστοποίηση των τιμολογίων. Οι ομάδες μάρκετινγκ δίνουν έμφαση στην επισκεψιμότητα, την αφοσίωση και την απόδοση της καμπάνιας. Τα τμήματα πωλήσεων ανταμείβονται για τις διανυκτερεύσεις δωματίων, την απόκτηση λογαριασμού και τον συμβατικό όγκο.
Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο:
- Το μάρκετινγκ ξεκινάει προωθητικές ενέργειες σε περιόδους ήδη ισχυρής ζήτησης.
- Οι πωλήσεις διασφαλίζουν την επιχειρηματική δραστηριότητα του ομίλου που γεμίζει χώρους, αλλά μειώνει την κερδοφορία.
- Οι διαχειριστές εσόδων αυξάνουν τα ποσοστά, ενώ το μάρκετινγκ ταυτόχρονα προωθεί τις εκπτώσεις.
- Οι ομάδες διανομής επιδιώκουν την προβολή, ενώ η ηγεσία επιδιώκει περισσότερες άμεσες κρατήσεις.
Κάθε τμήμα μπορεί να επιτύχει τους στόχους του μεμονωμένα. Συνολικά, το ξενοδοχείο υποαποδίδει.
Γιατί η τεχνολογία δεν είναι η λύση
Η τεχνολογία στον τομέα της φιλοξενίας έχει εξελιχθεί δραματικά. Τα Συστήματα Διαχείρισης Εσόδων (RMS), οι πλατφόρμες Διαχείρισης Σχέσεων Πελατών (CRM), τα εργαλεία αυτοματοποίησης μάρκετινγκ και οι πίνακες ελέγχου επιχειρηματικής ευφυΐας παρέχουν πρωτοφανή ορατότητα στην απόδοση.
Ωστόσο, η τεχνολογία δεν έχει εξαλείψει τις εμπορικές τριβές.
Οι ειδικοί του κλάδου συμφωνούν ολοένα και περισσότερο ότι η τεχνολογία μπορεί να βελτιστοποιήσει τις αποφάσεις μόνο αφού έχουν ευθυγραμμιστεί οι στρατηγικές προτεραιότητες. Ένα RMS μπορεί να προτείνει τιμές, αλλά δεν μπορεί να καθορίσει ποια τμήματα της αγοράς πρέπει να δώσει προτεραιότητα στο ξενοδοχείο. Ο αυτοματισμός μάρκετινγκ μπορεί να βελτιώσει τη στόχευση, αλλά δεν μπορεί να αποφασίσει εάν η ζήτηση πρέπει να τονωθεί ή να περιοριστεί.
Στην πραγματικότητα, οι αποσυνδεδεμένοι οργανισμοί συχνά χρησιμοποιούν την τεχνολογία για να αυτοματοποιήσουν αντικρουόμενες αποφάσεις αντί να τις επιλύσουν.
Όπως σημείωσε πρόσφατα ένας σύμβουλος εμπορικής στρατηγικής, τα ξενοδοχεία διατρέχουν τον κίνδυνο «να αυτοματοποιήσουν τις ανεπάρκειες αντί να τις επιλύσουν».
Η Άνοδος της Εμπορικής Στρατηγικής
Η απάντηση του κλάδου ήταν η εμφάνιση της «εμπορικής στρατηγικής» ως κλάδου της διοίκησης.
Αντί να αντιμετωπίζει τις πωλήσεις, το μάρκετινγκ, τη διαχείριση εσόδων και τη διανομή ως ξεχωριστά τμήματα, η εμπορική στρατηγική τα ενσωματώνει σε ένα ενιαίο πλαίσιο που επικεντρώνεται στη συνολική κερδοφορία και όχι στην απόδοση των τμημάτων.
Αυτή η εξέλιξη αντικατοπτρίζει μια ευρύτερη μετατόπιση στην οικονομία της φιλοξενίας.
Ιστορικά, η διαχείριση εσόδων επικεντρωνόταν στην τιμολόγηση και την πληρότητα των δωματίων. Σήμερα, οι ηγέτες επικεντρώνονται όλο και περισσότερο στα συνολικά έσοδα, την αξία ζωής του πελάτη, το μείγμα καναλιών, τις βοηθητικές δαπάνες και την κερδοφορία. Οι εμπορικές αποφάσεις δεν είναι πλέον μεμονωμένες λειτουργίες. είναι αλληλένδετες μεταβλητές που επηρεάζουν ολόκληρο το ταξίδι του επισκέπτη.
Οι πιο επιτυχημένες ξενοδοχειακές οργανώσεις εγκαταλείπουν το ερώτημα:
«Πώς μπορεί κάθε τμήμα να έχει καλύτερη απόδοση;» Αντ' αυτού, ρωτούν: «Πώς μπορεί κάθε τμήμα να συμβάλει στο ίδιο εμπορικό αποτέλεσμα;»
Το Μοντέλο Εμπορικής Σύγκλισης
Το άρθρο του Tanveer εισάγει ένα «Μοντέλο Εμπορικής Σύγκλισης» που έχει σχεδιαστεί για να αντιμετωπίσει τις βαθύτερες αιτίες της κακής ευθυγράμμισης. Το μοντέλο δίνει έμφαση σε τρία επίπεδα:
- Κοινή στρατηγική πρόθεση
- Κοινά πλαίσια λήψης αποφάσεων
- Κοινές μετρήσεις επιτυχίας
Η λογική είναι απλή. Η ευθυγράμμιση δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της επικοινωνίας. Οι ομάδες χρειάζονται κοινούς ορισμούς της αξίας, της κερδοφορίας και της επιτυχίας.
Αυτή η σκέψη απηχεί ευρύτερες συστάσεις του κλάδου που υποστηρίζουν κοινούς εμπορικούς KPI αντί για στόχους που αφορούν συγκεκριμένες λειτουργίες. Η ποιότητα του αγωγού, η απόδοση μετατροπής, η κερδοφορία και η συνεισφορά στα έσοδα αντικαθιστούν όλο και περισσότερο μεμονωμένες μετρήσεις τμημάτων.
Το Κρυφό Κόστος της Λανθασμένης Ευθυγράμμισης
Ο οικονομικός αντίκτυπος είναι συχνά μεγαλύτερος από ό,τι αντιλαμβάνονται οι οργανισμοί.
Πρόσφατες αναλύσεις στον τομέα της φιλοξενίας δείχνουν ότι οι μη ευθυγραμμισμένες εμπορικές ομάδες δημιουργούν διάφορες μορφές διαρροής εσόδων:
- Εκπτώσεις σε περιόδους υψηλής ζήτησης
- Κακές αποφάσεις για το μείγμα καναλιών
- Αναποτελεσματικές δαπάνες μάρκετινγκ
- Μετατόπιση επιχειρήσεων του ομίλου
- Μειωμένες απευθείας κρατήσεις
- Ασυνεπής τοποθέτηση επωνυμίας
- Ανακρίβειες πρόβλεψης
Οι συνέπειες εκτείνονται πέρα από τα έσοδα.
Οι επισκέπτες βιώνουν μια ενιαία επωνυμία — όχι ξεχωριστά τμήματα πωλήσεων, μάρκετινγκ και εσόδων. Όταν αυτές οι λειτουργίες λειτουργούν ανεξάρτητα, η ανταλλαγή μηνυμάτων, η τιμολόγηση, οι προσφορές και οι εμπειρίες των πελατών καθίστανται ασυνεπείς. Αυτό αποδυναμώνει την εμπιστοσύνη και διαβρώνει τη μακροπρόθεσμη ανταγωνιστικότητα.
Ο μελλοντικός εμπορικός ηγέτης
Μια αξιοσημείωτη τάση είναι ο μεταβαλλόμενος ρόλος της ίδιας της εμπορικής ηγεσίας.
Οι διαχειριστές εσόδων αναμένεται να κατανοούν τη στρατηγική μάρκετινγκ, τμηματοποίησης, απόκτησης πελατών και διανομής. Οι επαγγελματίες του μάρκετινγκ αξιολογούνται όλο και περισσότερο με βάση την κερδοφορία και τον αντίκτυπο στα έσοδα και όχι μόνο την αναγνωρισιμότητα. Οι ηγέτες πωλήσεων καλούνται να κατανοήσουν την ανάλυση μετατόπισης και τα πρότυπα ζήτησης.
Ο αναδυόμενος εμπορικός ηγέτης δεν είναι ένας ειδικός που λειτουργεί σε ένα σιλό, αλλά ένας στρατηγικός αναλυτής ικανός να συνδέσει την τιμολόγηση, τη δημιουργία ζήτησης, τη διανομή και τη συμπεριφορά των πελατών σε ένα συνεκτικό μοντέλο ανάπτυξης.
Οι παρατηρητές του κλάδου υποδεικνύουν ότι οι μελλοντικοί ξενοδοχειακοί οργανισμοί μπορεί να βασίζονται λιγότερο σε ξεχωριστές δομές ηγεσίας τμημάτων και περισσότερο σε ενσωματωμένες εμπορικές ομάδες με κοινή λογοδοσία.
Κερδίζοντας Μαζί
Ο κλάδος της φιλοξενίας εισέρχεται σε μια εποχή όπου η πολυπλοκότητα συνεχίζει να αυξάνεται. Τα κανάλια διανομής πολλαπλασιάζονται, οι προσδοκίες των πελατών εξελίσσονται και ο όγκος δεδομένων επεκτείνεται εκθετικά.
Ωστόσο, η βασική πρόκληση παραμένει αξιοσημείωτα απλή.
Η εμπορική επιτυχία δεν προέρχεται από τη βελτιστοποίηση των πωλήσεων, του μάρκετινγκ ή της διαχείρισης εσόδων ανεξάρτητα. Προέρχεται από την ευθυγράμμισή τους γύρω από μια κοινή στρατηγική, κοινές μετρήσεις και συλλογική λογοδοσία.
Όπως καταλήγει ο Tanveer, το πρόβλημα σπάνια έγκειται στην έλλειψη προσπάθειας. Το πρόβλημα είναι διαρθρωτικό. Μέχρι τα ξενοδοχεία να σταματήσουν να μετρούν τις νίκες των τμημάτων και να αρχίσουν να μετρούν τα εμπορικά αποτελέσματα, οι πρωτοβουλίες ευθυγράμμισης θα συνεχίσουν να παράγουν συναντήσεις αντί για αποτελέσματα.
Τα ξενοδοχεία που θα ευδοκιμήσουν την επόμενη δεκαετία είναι απίθανο να είναι αυτά με την περισσότερη τεχνολογία ή τους μεγαλύτερους προϋπολογισμούς. Θα είναι οι οργανισμοί που θα λύσουν επιτέλους την παλαιότερη εμπορική πρόκληση του κλάδου: να πείσουν όλους να κινηθούν προς την ίδια κατεύθυνση.
Αφήστε ένα σχόλιο