Για χρόνια, ο κλάδος της φιλοξενίας λειτουργούσε με βάση την ευρέως αποδεκτή πεποίθηση: περισσότερα δεδομένα οδηγούν σε καλύτερες αποφάσεις διαχείρισης εσόδων. Περισσότερα σήματα, περισσότεροι πίνακες ελέγχου, περισσότερες πληροφορίες για τους ανταγωνιστές και περισσότερες ενημερώσεις τιμολόγησης θεωρούνταν ότι δημιουργούσαν ισχυρότερη ακρίβεια τιμολόγησης και, τελικά, υψηλότερα έσοδα.
Κάποια στιγμή, αυτή η υπόθεση ήταν απολύτως σωστή.
Όταν εμφανίστηκαν για πρώτη φορά τα συστήματα διαχείρισης εσόδων (RMS), ο κλάδος έστριβε από τα στατικά μοντέλα τιμολόγησης προς δυναμικές, βασισμένες σε δεδομένα στρατηγικές. Η πρώιμη τεχνολογία RMS βελτίωσε σημαντικά την ικανότητα των ξενοδοχείων να αναλύουν τα πρότυπα κρατήσεων, τις συνθήκες της αγοράς και τα σήματα ζήτησης σε πραγματικό χρόνο. Καθώς τα συστήματα εξελίχθηκαν, οι πάροχοι επέκτειναν συνεχώς τόσο την ποσότητα όσο και την πολυπλοκότητα των δεδομένων που τροφοδοτούσαν τους αλγόριθμούς τους, πιστεύοντας ότι περισσότερες πληροφορίες θα παρείχαν σταθερά καλύτερα αποτελέσματα τιμολόγησης.
Και για ένα διάστημα, το έκανε.
Η δυναμική τιμολόγηση μεταμόρφωσε τον τρόπο με τον οποίο τα ξενοδοχεία προσέγγιζαν την πρόβλεψη της ζήτησης και τη στρατηγική τιμολόγησης. Οι ομάδες εσόδων έγιναν ταχύτερες, πιο ενημερωμένες και πιο ευαίσθητες στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς.
Αλλά κάπου στην πορεία, ο κλάδος ξεπέρασε ένα κρίσιμο όριο: η επιδίωξη περισσότερων δεδομένων ξεπέρασε την επιδίωξη καλύτερων αποφάσεων.
Σήμερα, οι περισσότεροι ξενοδόχοι λειτουργούν σε περιβάλλοντα που ξεχειλίζουν από πληροφορίες. Οι πίνακες ελέγχου είναι πιο πυκνοί από ποτέ, οι προβλέψεις είναι ολοένα και πιο λεπτομερείς και οι τιμές των δωματίων μπορούν να αλλάζουν πολλές φορές την ημέρα. Ωστόσο, παρά αυτήν την άνευ προηγουμένου πρόσβαση σε δεδομένα, πολλά καταλύματα διαπιστώνουν ότι οι περισσότερες πληροφορίες δεν βελτιώνουν την κερδοφορία - και σε ορισμένες περιπτώσεις, την υπονομεύουν ενεργά.
Το πρόβλημα δεν είναι πλέον η έλλειψη δεδομένων. Είναι η έλλειψη ιεράρχησης προτεραιοτήτων.
Ο κλάδος της φιλοξενίας έχει ήδη δει μια παρόμοια μετατόπιση τα τελευταία χρόνια. Για δεκαετίες, τα ξενοδοχεία επικεντρώνονταν σε μεγάλο βαθμό σε μετρήσεις κορυφαίας απόδοσης, όπως η πληρότητα και το RevPAR. Τελικά, οι φορείς εκμετάλλευσης συνειδητοποίησαν ότι η υψηλή πληρότητα δεν μεταφράζεται αυτόματα σε ισχυρή κερδοφορία. Το κόστος διανομής, η πίεση στην εργασία και οι επιχειρήσεις με χαμηλό περιθώριο κέρδους θα μπορούσαν να διαβρώσουν την οικονομική απόδοση, παρά τα υγιή στοιχεία εσόδων.
Ως αποτέλεσμα, η συζήτηση εξελίχθηκε προς μετρήσεις που επικεντρώνονται στην κερδοφορία, όπως το GOPPAR και το καθαρό RevPAR, οι οποίες αντικατοπτρίζουν καλύτερα την ποιότητα των εσόδων παρά απλώς τον όγκο τους.
Η ίδια λογική πρέπει τώρα να εφαρμοστεί και στα ίδια τα δεδομένα.
Η διαχείριση εσόδων αφορούσε ανέκαθεν συμβιβασμούς: ποια ζήτηση να αποδεχτούμε, ποια να απορρίψουμε, σε ποια τιμή και σε ποια χρονική στιγμή. Με την πάροδο του χρόνου, οι υπεύθυνοι εσόδων έμαθαν ότι δεν έχουν όλες οι απαιτήσεις την ίδια αξία.
Η επόμενη εξέλιξη είναι η αναγνώριση ότι δεν έχουν όλα τα δεδομένα την ίδια αξία.
Ωστόσο, πολλά ξενοδοχεία συνεχίζουν να αντιμετωπίζουν κάθε σήμα της αγοράς ως εξίσου σημαντικό. Οι αλλαγές στις τιμές των ανταγωνιστών, οι βραχυπρόθεσμες διακυμάνσεις και τα σήματα χαμηλού αντίκτυπου συχνά λαμβάνουν την ίδια προσοχή με τις διαρθρωτικές μεταβολές της ζήτησης ή τις τάσεις του εσωτερικού ρυθμού κρατήσεων. Το αποτέλεσμα είναι μια ψευδαίσθηση ακρίβειας που δημιουργεί πιο αντιδραστική συμπεριφορά τιμολόγησης χωρίς να βελτιώνει τη στρατηγική λήψη αποφάσεων.
Οι αποφάσεις τιμολόγησης γίνονται ταχύτερες, αλλά όχι απαραίτητα πιο έξυπνες.
Με την πάροδο του χρόνου, αυτό δημιουργεί σοβαρές λειτουργικές προκλήσεις. Οι στρατηγικές εσόδων καθίστανται δύσκολο να εξηγηθούν εσωτερικά, πιο δύσκολο να εφαρμοστούν με συνέπεια σε όλες τις ομάδες και σχεδόν αδύνατο να αναπαραχθούν όταν επιτυγχάνουν. Ακόμα χειρότερα, η υπερβολική αντίδραση σε σήματα χαμηλής αξίας μπορεί να βλάψει άμεσα την οικονομική απόδοση.
Ας εξετάσουμε ένα συνηθισμένο παράδειγμα: ένας διευθυντής εσόδων ενός ξενοδοχείου παρατηρεί ότι ένας κοντινός ανταγωνιστής κάνει απότομες εκπτώσεις στις τιμές και τις μειώνει αμέσως ως απάντηση. Επιφανειακά, η κίνηση φαίνεται λογική. Αλλά αν η ζήτηση του ίδιου του ξενοδοχείου παραμείνει υγιής, η αντίδραση μπορεί απλώς να καταστρέψει την υπάρχουσα επιχείρηση και να μειώσει άσκοπα την κερδοφορία.
Το πρόβλημα δεν ήταν η διαθεσιμότητα των δεδομένων — ήταν η ιεράρχηση του λάθος σήματος.
Οι αποφάσεις για τα έσοδα θα πρέπει να βασίζονται στην ευρύτερη δυναμική της αγοράς και στους δείκτες απόδοσης του ίδιου του ακινήτου, και όχι να καθοδηγούνται τυφλά από τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών ως προς την τιμολόγηση.
Αυτή ακριβώς είναι η αλλαγή νοοτροπίας που επέφερε ο Τσας Σκαραντίνο, Διευθύνων Σύμβουλος της RoomPriceGenie, πιστεύει ότι η βιομηχανία πρέπει να αγκαλιάσει.
«Πρέπει να σταματήσουμε να αναρωτιόμαστε: "Ποια άλλα δεδομένα μπορούμε να συμπεριλάβουμε;" και να αρχίσουμε να αναρωτιόμαστε: "Ποιες πληροφορίες μας βοηθούν πραγματικά να επιτύχουμε κερδοφόρα αποτελέσματα;"», δήλωσε ο Scarantino.
Ενώ η ιδέα ακούγεται απλή, η εφαρμογή της απαιτεί πειθαρχία.
Σημαίνει ιεράρχηση των σημάτων που επηρεάζουν σταθερά την κερδοφόρα ζήτηση, ενώ παράλληλα υποβαθμίζει σκόπιμα εκείνα που δημιουργούν αποσπάσεις της προσοχής. Σημαίνει ευθυγράμμιση της ερμηνείας των δεδομένων με τα πραγματικά επιχειρηματικά αποτελέσματα αντί να καταφεύγουμε σε παλαιότερες μετρήσεις ή να αντιδρούμε σε κάθε διακύμανση της αγοράς.
Οι πρωτοπόροι ηγέτες εσόδων αρχίζουν ήδη να υιοθετούν αυτήν την προσέγγιση.
Αντί να επιδιώκουν συνεχή βελτιστοποίηση, γίνονται ολοένα και πιο επιλεκτικοί ως προς τις πληροφορίες στις οποίες βασίζονται. Αμφισβητούν ποια σήματα βελτιώνουν πραγματικά την κερδοφορία, ποια απλώς δημιουργούν θόρυβο, και πώς να δημιουργήσουν πλαίσια τιμολόγησης που είναι εξηγήσιμα, κλιμακώσιμα και στρατηγικά συνεπή.
Στην πράξη, αυτό συχνά σημαίνει απλοποίηση αντί για επέκταση.
Αντί να κυνηγούν κάθε κίνηση του ανταγωνιστή ή να αντιδρούν σε κάθε μεταβολή της αγοράς, οι επιτυχημένες ομάδες εσόδων επικεντρώνονται στους λίγους δείκτες που πραγματικά έχουν σημασία. Χτίζουν προληπτικές στρατηγικές τιμολόγησης αντί να ανταποκρίνονται συνεχώς στη βραχυπρόθεσμη αστάθεια.
Ο στόχος δεν είναι η μείωση του ρόλου των δεδομένων στη διαχείριση εσόδων. Είναι η αποκατάσταση της ποιότητας, της σαφήνειας και της χρησιμότητας των δεδομένων που ιεραρχούνται.
Επειδή στη σημερινή αγορά, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν προέρχεται πλέον απλώς από την πρόσβαση σε περισσότερες πληροφορίες. Τα περισσότερα ξενοδοχεία ήδη το έχουν.
Το πραγματικό πλεονέκτημα προέρχεται από το να γνωρίζουμε ποια δεδομένα αξίζουν προσοχής — και να έχουμε την πειθαρχία να αγνοούμε τα υπόλοιπα.
Από πού πρέπει να ξεκινήσουν τα ξενοδοχεία
Αποφάσεις Τιμολόγησης Ελέγχου Ενάντια στους Παράγοντες Ενεργοποίησής τους
Τα ξενοδοχεία θα πρέπει να εξετάσουν τις πρόσφατες αλλαγές στις τιμές και να εντοπίσουν τι πραγματικά τις προκάλεσε. Οι αποφάσεις καθοδηγούνταν από τα εσωτερικά πρότυπα ζήτησης, τον ρυθμό κρατήσεων ή από γνήσιες μεταβολές της αγοράς; Ή μήπως ήταν κυρίως αντιδράσεις σε εκπτώσεις των ανταγωνιστών;
Εάν η τιμολόγηση των ανταγωνιστών υπαγορεύει επανειλημμένα τη στρατηγική, οι ομάδες εσόδων ενδέχεται να δίνουν προτεραιότητα σε λανθασμένες εισαγωγές δεδομένων.
Για τους ξενοδοχειακούς ομίλους και τις αλυσίδες, η διεξαγωγή αυτής της ανάλυσης σε επίπεδο χαρτοφυλακίου μπορεί να αποκαλύψει ευρύτερες αντιδραστικές συνήθειες τιμολόγησης που συγκαλύπτονται ως συμπεριφορά της τοπικής αγοράς.
Ορίστε με σαφήνεια τα πρωτεύοντα σήματα
Οι υπεύθυνοι εσόδων θα πρέπει να εντοπίσουν τους δύο ή τρεις δείκτες που συσχετίζονται με τη μεγαλύτερη συνέπεια με τα κερδοφόρα αποτελέσματα. Ο ρυθμός αύξησης σε σχέση με τις προβλέψεις, τα πρότυπα διάρκειας παραμονής και το μείγμα τμημάτων αποτελούν συχνά ισχυρά σημεία εκκίνησης.
Μόλις οριστούν, αυτά τα σήματα θα πρέπει να αποτελέσουν το βασικό φίλτρο για τις αποφάσεις τιμολόγησης. Εάν ένα σήμα δεν επηρεάζει ουσιαστικά την κερδοφορία, δεν θα πρέπει να προκαλεί αλλαγές στις τιμές.
Η συνέπεια καθίσταται ακόμη πιο σημαντική για τους φορείς εκμετάλλευσης πολλαπλών ακινήτων, όπου η τυποποιημένη ερμηνεία επιτρέπει την κλιμακωτή εκτέλεση στρατηγικής.
Ενσωματώστε μετρήσεις κερδοφορίας στη στρατηγική εσόδων
Μετρήσεις όπως το GOPPAR και το καθαρό RevPAR βοηθούν στον εντοπισμό ζήτησης που φαίνεται ισχυρή εκ πρώτης όψεως αλλά αποδυναμώνει την κερδοφορία μέσω εξόδων διανομής ή λειτουργικής πίεσης.
Οι συγκρίσεις σε ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο είναι ιδιαίτερα πολύτιμες, επειδή παρόμοια επίπεδα πληρότητας μπορούν να παράγουν πολύ διαφορετικά αποτελέσματα κερδοφορίας μεταξύ ακινήτων.
Διεξαγωγή μηνιαίων ελέγχων δεδομένων
Οι ομάδες εσόδων θα πρέπει να αξιολογούν τακτικά ποιες πηγές δεδομένων επηρέασαν τις αποφάσεις τιμολόγησης και κατά πόσον αυτές οι αποφάσεις τελικά βελτίωσαν τα αποτελέσματα.
Αφήστε ένα σχόλιο