Γιατί ένα νοσοκομείο δεν μπορεί να μοιάζει περισσότερο με ένα ξενοδοχείο;

1. Είναι παράδοξο ότι η λέξη «νοσοκομείο» βρίσκεται μέσα στο έργο «φιλοξενία» καθώς και οι δύο προέρχονται από τη λατινική ρίζα που σημαίνει «φιλική υποδοχή σε έναν επισκέπτη ή ξένο».
2. Οι διαχειριστές του νοσοκομείου δεν βλέπουν τις εγκαταστάσεις τους ως τόπο άνεσης αλλά ως τόπο ασθένειας και ασθένειας.
3. Οι διευθυντές του νοσοκομείου θέλουν ασθενείς που αποδέχονται ότι βρίσκονται στο νοσοκομείο σημαίνει ότι θα νιώθετε άβολα.

---

Τίποτα στη ζωή ή την εκπαίδευσή μου δεν με προετοίμασε για το bedlam που υπάρχει πίσω από τα τούβλα και το κονίαμα ενός νοσοκομείου ή ενός τμήματος ER. Οι διαχειριστές νοσοκομείων και το προσωπικό υγειονομικής περίθαλψης έχουν την ευκαιρία (και ίσως την υποχρέωση) να μετατρέψουν αυτά τα φρικτά περιβάλλοντα σε χώρους που ενθαρρύνουν την ευεξία και την καλή υγεία και δεν αυξάνουν το άγχος και το φόβο της ασθένειας. Τα ξενοδοχεία παρέχουν το πρωτότυπο και τον χάρτη πορείας για σημαντικές αλλαγές σε ένα κατά τα άλλα τρομακτικό περιβάλλον.  

Εάν ήσασταν ασθενής σε νοσοκομείο της Νέας Υόρκης ή περάσατε χρόνο σε ένα δωμάτιο έκτακτης ανάγκης της Νέας Υόρκης, γνωρίζετε ότι η απουσία θετικής στάσης υπαλλήλου ξενοδοχείου, ανέσεων ξενοδοχείου, χώρων ξενοδοχείου και καθαριότητας ξενοδοχείου προκαλεί αυξημένο επίπεδο άγχους που οδηγεί σε συνεχιζόμενους φόβους. Ίσως αυτό συμβαίνει (τουλάχιστον σε ορισμένα νοσοκομεία της Νέας Υόρκης) επειδή οι διαχειριστές νοσοκομείων δεν βλέπουν τις εγκαταστάσεις τους ως χώρο άνεσης αλλά μάλλον ως τόπο ασθένειας και ασθένειας. Η θεραπεία και η ευεξία μπορούν να γίνουν στο σπίτι, στο σπα ή στο Four Seasons.

Ζητήστε από οποιονδήποτε διευθυντή νοσοκομείου να εξηγήσει το εργασιακό του περιβάλλον και η απάντηση είναι πιθανό ότι χρειάζονται ζωτικής σημασίας και δεδομένα και καλύτερους συναγερμούς και ασθενείς που κατανοούν ότι δεν μπορεί να σταματήσει κάθε πόνος και μια αποδοχή που απλά να είμαι σε νοσοκομείο σημαίνει ότι θα είστε άβολα και το μέλλον θα είναι απρόβλεπτο. Κάντε την ίδια ερώτηση από ένα στέλεχος του ξενοδοχείου και η απάντηση είναι πιθανό να δηλώσει, "Να είναι η πιο φιλόξενη εταιρεία στον κόσμο - δημιουργώντας θερμές εμπειρίες για τους επισκέπτες, σημαντικές ευκαιρίες για τα μέλη της ομάδας, υψηλή αξία για τους ιδιοκτήτες και θετικό αντίκτυπο στο δικό μας Κοινότητες "( https://notesmatic.com/mission-and-vision-of-hilton-worldwide-an-analysis/ ).

Είναι παράδοξο ότι η λέξη «νοσοκομείο» βρίσκεται μέσα στη λέξη «φιλοξενία», καθώς και οι δύο προέρχονται από τη λατινική ρίζα που σημαίνει «φιλική υποδοχή σε έναν επισκέπτη ή ξένο».

Είναι προφανές ότι τόσο τα ξενοδοχεία όσο και τα νοσοκομεία έχουν κοινά βασικά χαρακτηριστικά:

1. Εξυπηρετήστε απαιτητικούς και όλο και πιο ενημερωμένους πελάτες

2. Απασχολούν μια μεγάλη ιεραρχία εργαζομένων με διαφορετικά επίπεδα ευθύνης

3. Οι πληρωμές συνδέονται όλο και περισσότερο με τις αξιολογήσεις επισκεπτών / ασθενών

Ενώ τα ξενοδοχεία γνωρίζουν τη σχέση τους με το κοινό και λαμβάνουν υπόψη την έρευνα αγοράς που οδήγησε σε βελτιώσεις και καινοτομία με στόχο τη βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών, τα νοσοκομεία έχουν αγνοήσει την πραγματικότητα ότι η κύρια λειτουργία τους είναι να μετατρέψουν έναν άρρωστο ασθενή σε ένα καλό άτομο και να μην αυξηθεί η κερδοφορία κατώτατης γραμμής. Λόγω της λανθασμένης αποστολής τους, υπήρξε ελάχιστη (αν υπάρχει) διασταύρωση μεταξύ των ξενοδοχειακών και νοσοκομειακών βιομηχανιών.

Μελέτες ικανοποίησης ασθενών

Οι αλλαγές στο σύστημα υγειονομικής περίθαλψης αναγκάζουν τα νοσοκομεία να ενδιαφέρονται περισσότερο για την έγκριση των ασθενών και η ικανοποίηση των ασθενών παρακολουθείται από τις έρευνες των καταναλωτών νοσοκομείων των παρόχων και συστημάτων υγειονομικής περίθαλψης 2010 (HCAHPSA) και του Press Ganey.

Η έρευνα HCAHPS είναι η πρώτη εθνική, τυποποιημένη και δημόσια αναφερόμενη έρευνα σχετικά με τις προοπτικές του ασθενούς για νοσοκομειακή περίθαλψη. Ερωτάται ζητήματα που περιλαμβάνουν επικοινωνία με νοσοκόμες και γιατρούς, την ανταπόκριση του προσωπικού του νοσοκομείου, την καθαριότητα και την ησυχία του νοσοκομείου, τη διαχείριση του πόνου, την επικοινωνία σχετικά με τα φάρμακα και τον προγραμματισμό απαλλαγής. Αυτή η έρευνα έγινε ένα από τα μέτρα που χρησιμοποιήθηκαν για τον υπολογισμό των πληρωμών κινήτρων με βάση την αξία στο Πρόγραμμα αγορών βάσει νοσοκομειακής αξίας. Πέρα από την αποζημίωση, η ικανοποίηση των ασθενών μπορεί επίσης να είναι δείκτης κλινικής ποιότητας.

Οι έρευνες Press Ganey ενισχύουν τις σχέσεις παρόχων ασθενών με ολοκληρωμένες έρευνες και προσεγγίσεις στρογγυλοποίησης που επιτρέπουν την ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο και τα σημεία αναφοράς απόδοσης.

Η ξενοδοχειακή βιομηχανία γνώριζε πάντα την ικανοποίηση των επισκεπτών ως στόχο. Στο απόλυτο ελάχιστο, ο επισκέπτης πρέπει να είναι «ικανοποιημένος». Ωστόσο, η υπέρβαση των προσδοκιών τους είναι ο στόχος. Η βιομηχανία έχει αφιερώσει δεκαετίες προσπάθειας και πόρων για τη βελτίωση προϊόντων και δομών διαχείρισης προκειμένου να παραμείνει ανταγωνιστική.

Τα νοσοκομεία θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν αυτά τα μαθήματα υιοθετώντας και προσαρμόζοντας τις ξενοδοχειακές πρακτικές που μπορούν να οδηγήσουν σε σημαντικές βελτιώσεις στην έγκριση και την ικανοποίηση των ασθενών, ωφελώντας τελικά το προσωπικό διαχείρισης νοσοκομείων, τους γιατρούς, τους υπαλλήλους, τους ασθενείς και την κερδοφορία κατώτατης γραμμής.

Ομοιότητες και διαφορές

Τα νοσοκομεία και τα ξενοδοχεία εστιάζουν στους επισκέπτες / ασθενείς που λαμβάνουν διαμονή και υπηρεσίες. Ακριβώς όπως υπάρχει μια μεγάλη ποικιλία στα καταλύματα ξενοδοχείων (από τα ξενοδοχεία Holiday Inn Express έως τα ξενοδοχεία Four Seasons), υπάρχει μια τεράστια γκάμα στο μέγεθος των νοσοκομείων, καθώς και η ατμόσφαιρα και η ποιότητα. Και οι δύο απασχολούν μια μεγάλη ιεραρχία εργαζομένων με διαφορετικά επίπεδα ευθύνης. Τα νοσοκομεία και τα ξενοδοχεία δημιουργούν μια εμπειρία για τους πελάτες / τους ασθενείς με συναφή συναισθήματα.

Διαφορές

Τα ξενοδοχεία πληρώνονται απευθείας από τους πελάτες ενώ τα νοσοκομεία πληρώνονται συνήθως μέσω ενδιάμεσων ασφαλιστικών εταιρειών. Σε ένα νοσοκομείο, οι πελάτες είναι ασθενείς, συνήθως ανήσυχοι και ανήσυχοι για την επικείμενη θεραπεία τους. Οι ασθενείς μπορεί να έχουν την επιλογή για το ποια εγκατάσταση αναζητούν φροντίδα. Ωστόσο, σε πολλές περιπτώσεις, δεν υπάρχει επιλογή, καθώς οι περισσότεροι ασθενείς έχουν ιατρική κατάσταση έκτακτης ανάγκης και πρέπει να βρίσκονται σε νοσοκομείο. Σε ένα ξενοδοχείο, οι πελάτες είναι επισκέπτες, συνήθως ενθουσιασμένοι (εάν αναψυχής) για την επίσκεψή τους. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι επισκέπτες επιλέγουν το ξενοδοχείο τους και το χρονοδιάγραμμα της διαμονής τους. Από την αρχή, τα νοσοκομεία βρίσκονται σε μειονεκτική θέση - επομένως πρέπει να κάνουν περισσότερα από ένα ξενοδοχείο για να εξασφαλίσουν την άνεση των ασθενών. Η κύρια προτεραιότητα των νοσοκομείων είναι, και πρέπει πάντα να είναι, η βελτίωση της υγείας των ασθενών, αλλά η άνεση και η ευεξία των ασθενών δεν πρέπει να παραμεληθούν.

Οι γιατροί αντιμετωπίζουν πολλές προκλήσεις στο να παρέχουν στους ασθενείς τους το υψηλότερο επίπεδο ικανοποίησης, παρόλο που πολλοί γιατροί δεν βλέπουν ποτέ τους ασθενείς τους όταν βρίσκονται στο ΚΕ ή σε ένα κρεβάτι σε ένα νοσοκομείο (τουλάχιστον στα δύο νοσοκομεία της Νέας Υόρκης που έχω βιώσει) αυξάνοντας έτσι μια ήδη δυσάρεστη εμπειρία σε ένα με αυξημένο άγχος.

Ρόλοι και ευθύνες

Η σειρά των επαγγελματιών υγείας μπορεί να είναι τρομακτική για τους ασθενείς (δηλαδή, κάτοικοι, βοηθοί γιατρούς, νοσηλευτές και άλλους με διαφορετικό βαθμό εμπειρίας) που εμφανίζονται μέσα και έξω από το χώρο του ασθενούς - ποτέ δεν εξηγούν αρκετά ποιοι είναι, οι εργασίες τους, οι ευθύνες τους ή ο ρόλος τους στη βελτίωση της ποιότητας της εμπειρίας του ασθενούς και σπάνια επιστρέφουν με ανατροφοδότηση ή οποιεσδήποτε νέες πληροφορίες. Σε ένα ξενοδοχείο, οι εργαζόμενοι έχουν σαφώς καθορισμένους ρόλους (ρεσεψιόν, θυρωρείο, υπάλληλος δωματίου, σερβιτόρος). σε νοσοκομείο, ωστόσο, τα διάφορα μέλη της ιατρικής ομάδας μπορεί να είναι ξένα για έναν ασθενή. Ορισμένα νοσοκομεία έχουν εφαρμόσει κάρτες προσώπου (κάρτα με φωτογραφίες, εκπαίδευση και ενδιαφέροντα παρέχονται σε κάθε ασθενή) και έχουν βελτιώσει τη γνώση του ασθενούς για τα ονόματα και τους ρόλους των ιατρών του νοσοκομείου και των μελών της ομάδας με τους οποίους αλληλεπιδρούν.

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΑΣΘΕΝΟΥΣ

Μετάδοση

Πριν από την είσοδο, οι ασθενείς υποβάλλονται σε εργαστηριακές εξετάσεις, λαμβάνουν ερωτηματολόγια σχετικά με την τρέχουσα ιατρική τους κατάσταση - όλα συμβάλλουν στην αυξανόμενη ανησυχία και δυσφορία. Για να ελαχιστοποιηθεί αυτό το άγχος, θα ήταν χρήσιμο εάν τα νοσοκομεία παρείχαν στους ασθενείς πληροφορίες, ώστε να ξέρουν τι να περιμένουν.

Διαδικασία check-in

Οι υπάλληλοι του ξενοδοχείου γνωρίζουν ότι η πρώτη 15λεπτη εμπειρία επισκεπτών είναι κρίσιμη καθώς καθορίζουν τον τόνο της επίσκεψης. Γνωρίζουν την αναμενόμενη ώρα άφιξης του επισκέπτη, έχουν ελέγξει το προφίλ και τη φωτογραφία του επισκέπτη και όταν φτάσει ο επισκέπτης, είναι σε θέση να χαιρετήσουν τα άτομα με ένα ζεστό «Σας περιμένουμε».

Σε πλήρη αντίθεση, τα νοσοκομεία είναι πιθανό να γνωρίζουν λιγότερα για μια νέα άφιξη (εκτός αν ήταν ασθενείς με το νοσοκομείο στο παρελθόν και οι πληροφορίες υπάρχουν στη βάση δεδομένων). Ανεξάρτητα από τον προηγούμενο συσχετισμό, το νοσοκομείο απαιτεί από τον «πελάτη» να συνδεθεί πολλές φορές σε πολλούς σταθμούς, να περιμένει συχνά ώρες στην περιοχή εισαγωγής και συνήθως να λαμβάνει ασθενείς με, «Όνομα, ταυτότητα με φωτογραφία, κάρτες ασφάλισης, παρακαλώ».

Με τον αριθμό των πληροφοριών που έχουν τα νοσοκομεία σχετικά με τους ασθενείς τους και τους χρόνους αναμονής τους, τη διαθεσιμότητα δωματίων και τη διαθεσιμότητα του γιατρού, πολλά θα μπορούσαν να γίνουν για τη βελτίωση αυτής της διαδικασίας check-in. Η περιττή συλλογή πληροφοριών θα μπορούσε να ελαχιστοποιηθεί, οι υπάρχουσες φωτογραφίες ασθενούς θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για την αναγνώριση του ασθενούς και ο χρόνος αναμονής θα μπορούσε να μειωθεί με τον εξορθολογισμό της διαδικασίας εισαγωγής και τη διασφάλιση της διαθεσιμότητας δωματίων σε προγραμματισμένες ώρες άφιξης του ασθενούς.

Οι διαχειριστές πρέπει να κάνουν καλύτερη δουλειά για να εξηγήσουν στους ασθενείς γιατί τους ζητείται επανειλημμένα οι ίδιες πληροφορίες (δηλαδή, για να επιβεβαιώσουν την ταυτότητά τους και να διασφαλίσουν την ασφάλειά τους) ή να χρησιμοποιήσουν τεχνολογία για να εξαλείψουν τον πλεονασμό.

Μια κρίσιμη πτυχή της εμπειρίας του ασθενούς στο νοσοκομείο είναι ο γιατρός του. Στα δύο νοσοκομεία της Νέας Υόρκης, είχα την ατυχία να βιώσω, το να βλέπω έναν γιατρό περισσότερο από ένα νανο-δευτερόλεπτο είναι εξαιρετικό και το να κάνεις έναν ουσιαστικό διάλογο με έναν γιατρό είναι σαν να κερδίζεις την κλήρωση. Οι ασθενείς είναι εξίσου τυχεροί εάν είναι σε θέση να έχουν πολλαπλές επικοινωνίες πρόσωπο με πρόσωπο με τη νοσοκόμα τους.

Ακόμη και σε τεχνικά επιτόπιες μελέτες δείχνουν ότι οι αξιολογήσεις γιατρών συσχετίζονται άμεσα με τις δεξιότητες επικοινωνίας, συμπεριλαμβανομένου του σεβασμού, της προσεκτικής ακρόασης, της παροχής εύληπτων οδηγιών, της αφιερώσεως αρκετού χρόνου με τον ασθενή και της εξήγησης δοκιμών και προβλέψεων προγραμματισμένης θεραπείας / εξετάσεων . Μια χειρονομία τόσο απλή όσο ο γιατρός που κάθεται αντί να στέκεται στο κομοδίνο έχει αποδειχθεί ότι κάνει τη διαφορά. Η βελτιωμένη επικοινωνία γιατρού-ασθενούς έχει επίσης συνδεθεί με καλύτερα αποτελέσματα των ασθενών.

Οι γιατροί και οι επαγγελματίες του τομέα της υγείας πρέπει να εκπαιδεύονται στο AIDET καθώς παρέχει σταθερές, γενικευμένες οδηγίες για τη βελτίωση των αλληλεπιδράσεων των ασθενών, δίνοντας έμφαση σε βασικές αρχές καλής εξυπηρέτησης πελατών. Έχει σχεδιαστεί για τη μείωση του άγχους των ασθενών, την αύξηση της συμμόρφωσης των ασθενών και τη βελτίωση των κλινικών αποτελεσμάτων.

1. Αναγνωρίστε (πώς θέλει να αντιμετωπιστεί ο ασθενής)

2. Παρουσιάστε (ποιοι / εσείς είμαστε με το κατάλληλο υπόβαθρο)

3. Διάρκεια (συνάντησης, διαδικασίας, διαμονής)

4. Επεξήγηση (με απλούστερους όρους)

5. Ευχαριστούμε

Επιπλέον: Οι γιατροί και η ομάδα του πρέπει:

α) Καθίστε (οι ασθενείς πιστεύουν ότι περνάτε 40% περισσότερο χρόνο μαζί τους και εκτιμάτε την επίσκεψη περισσότερο)

β) Διαχείριση επάνω (συζήτηση για τα δυνατά σημεία και το υπόβαθρο της ομάδας / του προσωπικού / του ιδρύματος)

γ) Ακούστε (ρωτήστε και στη συνέχεια αφήστε τους ασθενείς να μιλήσουν για 1-2 λεπτά με το νεύμα να το αναγνωρίσουν).

Η «εσωτερική εμπειρία» του ασθενούς εξαρτάται όχι μόνο από τις αλληλεπιδράσεις του με τον γιατρό αλλά και από ολόκληρη την ομάδα του νοσοκομείου που αποτελείται από νοσοκόμες, ιατρικούς βοηθούς, θεραπευτές, προσωπικό μεταφορών, προσωπικό εξυπηρέτησης τροφίμων και τεχνικούς.

Μελέτες δείχνουν ότι οι υψηλότερες αναλογίες νοσοκόμων-ασθενών και οι καλές επικοινωνιακές επικοινωνίες έχουν θετικό αντίκτυπο στην ικανοποίηση των ασθενών. Όλο το προσωπικό του νοσοκομείου πρέπει να συμπεριληφθεί σε μέτρα για τη βελτίωση της ποιότητας της εμπειρίας του ασθενούς. Πολλές έρευνες ασθενών αντιμετωπίζουν άμεσα αυτές τις πτυχές της διαμονής τους και συνδέουν την αποζημίωση με την απόδοση των κηδεμόνων, του προσωπικού μεταφοράς και των νοσοκόμων.

Σχεδιασμός απαλλαγής και παρακολούθηση

Η προετοιμασία για έξοδο από το νοσοκομείο είναι σημαντική. Σε ορισμένα νοσοκομεία, μια νοσοκόμα εξετάζει τις οδηγίες απαλλαγής και ένα μέλος του προσωπικού μεταφοράς μεταφέρει τον ασθενή στο λόμπι. Σε άλλα νοσοκομεία, οι λιμουζίνες συναντούν τον ασθενή στην έξοδο και τους φέρνουν απευθείας στα σπίτια τους.

Ήμουν ατυχής και δεν είχα μια «προγραμματισμένη» απαλλαγή στο NYU Langone. Ενημερώθηκα 45 λεπτά πριν από την απαλλαγή μου (η προγραμματισμένη απελευθέρωση έγινε μια μέρα αργότερα). Δεν μου επιτρεπόταν ο χρόνος να κάνω ντους, ενθαρρύνθηκα να ντύσω γρήγορα και παρόλο που δεν είχα από το κρεβάτι για μέρες, αναγκάστηκα να περπατήσω από το δωμάτιο, στο ασανσέρ, μέσα από το μεγάλο και μπερδεμένο λόμπι για να χαιρετήσω ένα ταξί και πάμε σπίτι. Το πρωτόκολλο - ήταν - φύγετε από εδώ χρειαζόμαστε το κρεβάτι σας!

Οι ασθενείς θα πρέπει να έχουν προγραμματίσει ραντεβού παρακολούθησης πριν από την έξοδο. Ωστόσο, αυτή είναι μια συχνά αγνοούμενη ευθύνη που αυξάνει το επίπεδο άγχους του ασθενούς καθώς μεταβαίνει στο σπίτι. Όταν πετάχτηκα από το NYU Langone, δεν είχα κανονίσει ραντεβού παρακολούθησης, αν και θα εκτιμούσα μια συνταγή για φυσιοθεραπεία, καθώς δεν είχα από το κρεβάτι για πολύ καιρό και βρήκα μια πρόκληση.

Εκτός από τα προγραμματισμένα ραντεβού παρακολούθησης, οι πληροφορίες επικοινωνίας θα πρέπει να περιλαμβάνουν πότε και με ποιον να επικοινωνήσουν σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης / ζητημάτων που προκύπτουν στο σπίτι και εργασίες που πρέπει να ολοκληρωθούν (δηλαδή, φάρμακα για λήψη, δίαιτες που πρέπει να ακολουθήσουν).

Εάν ο ασθενής δεν είναι σε θέση να φροντίσει τον εαυτό του, το προσωπικό υποστήριξης θα πρέπει να είναι στη διάθεσή του όσο βρίσκονται ακόμα στο νοσοκομείο. Το να επιτρέπεται στους ασθενείς να επιστρέφουν στο σπίτι τους χωρίς υγειονομική περίθαλψη / βοηθητικά βοηθήματα μπορεί να είναι επικίνδυνο και δεν συνοδεύεται από ανήθικο χαρακτήρα. Αυτό το βήμα πρέπει να ρυθμιστεί σε σύμβουλο με έναν κοινωνικό λειτουργό του νοσοκομείου και τον ασθενή.

Εμπειρία μετά τη διαμονή

Μετά την έξοδο από το νοσοκομείο, οι ασθενείς θα πρέπει να λάβουν έρευνα σχετικά με την εμπειρία τους στο νοσοκομείο. Ενώ στο νοσοκομείο θα πρέπει να ενημερωθούν ότι η έρευνα θα βοηθήσει το νοσοκομείο και τους μελλοντικούς ασθενείς. Τα άτομα που αποκρίνονται με αρνητικές εμπειρίες θα πρέπει να επικοινωνήσουν με ένα μέλος της ομάδας υγειονομικής περίθαλψης και, όταν είναι δυνατόν, να διορθώσουν το σφάλμα. Οι διαχειριστές νοσοκομείων θα πρέπει επίσης να ελέγχουν τα διαδικτυακά μέσα κοινωνικής δικτύωσης, καθώς και το Yelp και το Facebook για σχόλια ασθενών, καθώς μελέτες δείχνουν ότι οι αξιολογήσεις των ασθενών και οι αφηγήσεις από στόμα σε στόμα μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τις επιλογές που κάνουν οι ασθενείς.

Στο NYU Langone πέρασα μια «συνέντευξη εξόδου» με τον «σύνδεσμο ασθενούς / νοσοκομείου που ρώτησε για την εμπειρία μου στο νοσοκομείο. Μοιράστηκα όλες τις παρατηρήσεις μου μαζί με προτάσεις για βελτίωση. Η απάντησή της, «Στείλτε τα σχόλιά σας στον Διευθύνοντα Σύμβουλο του νοσοκομείου. Θα ενδιαφέρεται να διαβάσει την επιστολή σας. " (Σημείωση: οι δημοσιευμένες αναφορές μου έχουν προωθηθεί σε διαχειριστές νοσοκομείων και δεν υπήρξε καμία απολύτως συνέχεια). Έλαβα μια κλήση παρακολούθησης από μια νοσοκόμα ER που ρώτησε για την κατάστασή μου. Όταν ανέφερα ότι δεν ένιωθα καλά και χρειάζομαι βοήθεια ή / και πρόσθετες πληροφορίες, μου είπαν ότι η δουλειά του (και η δουλειά του τμήματος ER) δεν ήταν να παρέχει ιατρική ανάλυση ή θεραπείες αλλά να σταθεροποιήσει τον ασθενή και να τον στείλει στο σπίτι.

Ωχ. Κάτι είναι λάθος

Παρά τις καλύτερες προσπάθειες του καθενός, τα πράγματα μπορούν να κάνουν παράλληλα. Τα ξενοδοχεία διαθέτουν προληπτικούς μηχανισμούς για την αναγνώριση της δυσαρέσκειας των επισκεπτών. Εάν υπάρχει πρόβλημα με το δωμάτιο ή το φαγητό, ένα μέλος του προσωπικού αντιμετωπίζει το ζήτημα και, όταν είναι απαραίτητο, προσλαμβάνει έναν διευθυντή τμήματος ή τον γενικό διευθυντή. Εάν τα ζητήματα δεν μπορούν να επιλυθούν προς ικανοποίηση του επισκέπτη, μπορεί να του προσφερθεί επιστροφή χρημάτων ή πίστωση, καθώς και συγγνώμη από τα ανώτερα μέλη του προσωπικού. Οι επισκέπτες συχνά εκπλήσσονται και χαίρονται από την προσοχή και μετατρέπει έναν δυσαρεστημένο επισκέπτη σε πιστό πελάτη.

Στα νοσοκομεία, δεν μπορούν να επιστραφούν χρήματα ή προσφέρονται πιστώσεις. Ωστόσο, πρέπει να αφιερωθεί χρόνος για τον εντοπισμό της δυσαρέσκειας του ασθενούς. Ο «παλμός ικανοποίησης» των ασθενών πρέπει να ελέγχεται καθημερινά και να αντιμετωπίζεται αμέσως όταν εντοπίζεται κάποιο πρόβλημα / πρόβλημα. Η καλή επικοινωνία είναι ιδιαίτερα σημαντική σε περίπτωση απροσδόκητων επιπλοκών ή σφαλμάτων, καθώς η ακατάλληλη διαχείριση της κατάστασης θα μπορούσε να οδηγήσει σε αγωγή ή χειρότερη. Εάν ένας ασθενής είναι δυσαρεστημένος, η ευκαιρία να διορθωθεί η εντύπωση του νοσοκομείου εξαφανίζεται όταν ο ασθενής φεύγει. Η επιδιόρθωση μιας κακής εμπειρίας μπορεί να αφήσει ένα άτομο με μια ακόμη καλύτερη εμπειρία από ό, τι δεν είχε ποτέ πρόβλημα.

Πολλά ξενοδοχεία χρησιμοποιούν καθημερινές αναφορές για την παρακολούθηση της ικανοποίησης των επισκεπτών. Η τεκμηρίωση γίνεται στο ηλεκτρονικό χαρτοφυλάκιο ενός επισκέπτη κάθε φορά που λέγεται ή βιώνεται κάτι θετικό ή αρνητικό. Οι αρνητικές εμπειρίες ανακτώνται πριν ο επισκέπτης κάνει check out καθώς κανένας επισκέπτης δεν πρέπει να αφήσει δυσαρεστημένος, ποτέ. Το «πρόστιμο» δεν γίνεται ποτέ αποδεκτό ως απάντηση. Εάν ο επισκέπτης δεν ΣΚΑΛΕΙ για την επίσκεψη, το ξενοδοχείο υποθέτει ότι δεν ήταν τέλειο και ο Γ.Μ. θα έρθει να μιλήσει προσωπικά με τον επισκέπτη.

Σύνδεση: Ασθενής, Προσωπικό, Παραγωγικότητα

Τα νοσοκομεία και τα ξενοδοχεία είναι εξίσου καλά με τον ασθενέστερο υπάλληλο επικοινωνίας με τους πελάτες. Η νοσοκομειακή εμπειρία ενός ασθενούς είναι τόσο καλή όσο η χειρότερη αλληλεπίδρασή του και δεν έχει σημασία αν ήταν ένας πολυάσχολος εργαζόμενος που εργάστηκε υπερβολικά ή ένας ιατρικός βοηθός που δεν τους βοήθησε στο μπάνιο αρκετά γρήγορα. Οι εργαζόμενοι, όχι οι διευθυντές, είναι οι πιο ικανοί να επηρεάσουν την εμπειρία των πελατών. Πρωταρχικός στόχος πρέπει να είναι η καλή εξυπηρέτηση των υπαλλήλων του νοσοκομείου, καθώς οι ασθενείς θα εξυπηρετούνται με τη σειρά τους. Σε ένα ξενοδοχείο, αυτή η έμφαση προέρχεται από την κορυφή προς τα κάτω και οι διευθυντές εργάζονται για την πρόσληψη και τη διατήρηση των καλύτερων ανθρώπων που είναι περήφανοι και χαρούμενοι για το μέρος που εργάζονται.

Από το Νοσοκομείο στη Φιλοξενία

Οι διαχειριστές νοσοκομείων πρέπει:

1. Εργαστείτε σκληρά για να βελτιώσετε τα πρώτα 15 λεπτά της εμπειρίας του ασθενούς

2. Τονίστε τη σημασία της ενισχυμένης επικοινωνίας με τους ασθενείς καθ 'όλη τη διάρκεια της παραμονής τους στο νοσοκομείο

3. Παρακολουθήστε το επίπεδο ικανοποίησης του ασθενούς σε συνεχή βάση και παρεμβαίνετε το συντομότερο δυνατό όταν προκύπτουν προβλήματα

4. Παρακολούθηση ασθενών μετά την έξοδο από το νοσοκομείο για λήψη πληροφοριών που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη βελτίωση της μελλοντικής απόδοσης.

5. Να γνωρίζετε την παρουσία στο διαδίκτυο για τη «διαχείριση της φήμης», καθώς οι ασθενείς θα διαβάσουν για το νοσοκομείο πριν έρθουν στην εγκατάσταση και μετά θα γράψουν για την εμπειρία τους μετά

6. Η διοίκηση πρέπει να στοχεύει στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου όλοι οι υπάλληλοι του νοσοκομείου είναι ευχαριστημένοι και παραγωγικοί, μπορούν να φροντίζουν καλύτερα τους ασθενείς τους.

Ένα μέλλον για νοσοκομεία;

Μερικές έρευνες δείχνουν ότι τα νοσοκομεία δεν πρόκειται να επιβιώσουν στην τρέχουσα μορφή τους. Το ιατρικό σύστημα των ΗΠΑ έχει γίνει όλο και πιο ακριβό και μπορεί να είναι επικίνδυνο για την υγεία κάποιου. Σύμφωνα με τον Δρ Dan Paul (Colorado Springs), η τρέχουσα βιομηχανία υγειονομικής περίθαλψης των ΗΠΑ είναι τρομερή για τους ασθενείς και τους γιατρούς. Διαπιστώνει ότι «Τα νοσοκομεία χρησιμοποιούν ένα παλιό επιχειρηματικό μοντέλο».

Είναι ενδιαφέρον να σημειωθεί ότι τα δύο τρίτα όλων των Αμερικανών που δηλώνουν πτώχευση ανέφεραν ιατρικούς λόγους. Το 2018, το ένα τρίτο των 2.6 τρισεκατομμυρίων δολαρίων που δαπανήθηκαν για την υγειονομική περίθαλψη πήγε σε νοσοκομεία, ενώ το 20% πήγε σε γιατρούς και κλινικές (Kaiser Family Foundation). Ο δημοσιογράφος John Hopkins Medicine το 2016 ότι περισσότεροι από 250,000 άνθρωποι στις ΗΠΑ πεθαίνουν κάθε χρόνο από ιατρικά λάθη, καθιστώντας αυτά τα λάθη την τρίτη κύρια αιτία θανάτου πίσω από καρδιακές παθήσεις και καρκίνο.

Πόσο πιθανό θα χρειαστεί το σημερινό νοσοκομειακό μοντέλο να αναγνωριστεί ως ο δεινόσαυρος; Πότε το σύστημα υγειονομικής περίθαλψης θα μετατραπεί σε κάτι που πραγματικά ικανοποιεί (και υπερβαίνει) τις ανάγκες και τις επιθυμίες του ασθενούς; Όποιος θέλει να μαντέψει; Η κρυστάλλινη σφαίρα μου βρίσκεται επί του παρόντος σε υποστήριξη ζωής και δεν είναι διαθέσιμη για διαβουλεύσεις.