Παραλλαγή παραδείγματος στις βασικές ικανότητες για την αποκατάσταση μετά το Covid-19

"Οχι ξανά. Δεν είναι άλλη μια καταθλιπτική επιχειρηματική ανάλυση COVID-19! ». Σε περίπτωση που αντιδράσατε στον τίτλο με αυτόν τον τρόπο, αυτό το άρθρο είναι γραμμένο για εσάς. Ως βετεράνος επιχειρήσεων στον κλάδο τουρισμού, ταξιδιών και εμπειρίας φιλοξενίας, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης προορισμών, χώρων αναψυχής και εμπορικών ακινήτων, πάντα προσπαθούσα να συλλάβω τη βιομηχανία διανοητικά, λαμβάνοντας σταθερά την προοπτική της εμπειρίας των πελατών, πολύ πριν από την αντιμετώπιση τις σκληρές πραγματικότητες της πανδημίας. Ακόμα περισσότερο, προσπαθώ να κοιτάξω κάτω από την επιφάνεια του προφανή στην αρχή αυτής της νέας εποχής μετά τη ζώνη άνεσης δεκαετιών ανάπτυξης και ευημερίας. Για πολλούς κλάδους, όσον αφορά τα μελλοντικά μερίδια αγοράς στην προσφορά και τη ζήτηση, οι κάρτες ανακατεύονται.

Καθώς η θερινή περίοδος ταξιδιού ξεκινά σε ορισμένα μέρη του κόσμου, οι διαχειριστές προορισμών και οι πάροχοι υπηρεσιών προσπαθούν να ξεπεράσουν τις προσπάθειες μάρκετινγκ του άλλου με την ίδια αφήγηση: «Είμαστε ξανά ανοιχτοί για επιχειρήσεις». Αυτή είναι μια προσπάθεια να καλλιεργήσουμε την ψευδαίσθηση ότι τίποτα δεν έχει αλλάξει και ότι ο ιός έχει εξαφανιστεί, εκτός από την αυξημένη έμφαση στην ασφάλεια, την υγιεινή και την υγιεινή. Ακόμα και τότε, το άνοιγμα των προσπαθειών είναι ένα μικρό βήμα. Η ανάκτηση είναι ένα μακρύ ταξίδι σε μη ελεγχόμενα νερά όπου οι προηγούμενες ρουτίνες πλοήγησης μπορεί να είναι παραπλανητικές.

Τώρα, έχουν ειπωθεί και γραφτεί πολλά για τις συνέπειες σε αυτό το πλαίσιο και δεν πρόκειται να πω τα ίδια πράγματα ξανά. Ωστόσο, θα ήθελα να υπογραμμίσω τις συνέπειες στις απαιτούμενες βασικές ικανότητες που θα μπορούσαν ενδεχομένως να οδηγήσουν σε διαφορετικές προσεγγίσεις στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού και της διοίκησης, ιδιαίτερα στην επιλογή και πρόσληψη νέων μελών της ομάδας ή των διευθυντών και στις ικανότητες ηγεσίας που απαιτούνται για την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτήματα.

Εάν έχετε παρατηρήσει την τρέχουσα επικοινωνία εντός της επιχειρηματικής κοινότητας, ανεξάρτητα από τη βιομηχανία, η αφήγηση αφορά κυρίως το άνοιγμα και την αποκατάσταση. Το ραντάρ μου σίγουρα δεν ανιχνεύει τα πάντα που δημοσιεύονται στο θέμα, αλλά αν μια εταιρεία θα ανέβαινε και θα δηλώσει ότι «αυτό είναι που έχουμε μάθει και αυτό θα κάνουμε διαφορετικά τώρα» (πέρα από τα μέτρα πρόληψης και υγιεινής), Θα το βρίσκω πιο αναζωογονητικό.

Δεν έχουμε ακούσει όλοι εκατό φορές αυτό οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά; Τα ταξίδια, ο τουρισμός, η φιλοξενία και οι συναφείς βιομηχανίες είναι σίγουρα μια λαϊκή επιχείρηση, καθώς παρέχουν εμπειρίες για ταξιδιώτες, επισκέπτες ή επισκέπτες, χρησιμοποιώντας τις δεξιότητες πολλών εκπαιδευμένων παρόχων υπηρεσιών. Αν και η ψηφιοποίηση διαδραματίζει ολοένα και πιο κυρίαρχο ρόλο σε αυτούς τους τομείς, η πραγματική εμπειρία που πληρώνουν οι άνθρωποι δεν συμβαίνει στον κυβερνοχώρο. Είναι πραγματικό, που περιλαμβάνει ανθρώπινες συναντήσεις και έννοιες ταξιδιωτών ή φιλοξενίας που έχουν δημιουργήσει και εκτελούν οι πραγματικοί άνθρωποι.

Ωστόσο, μετά από δεκαετίες ανάπτυξης, ο Covid-19 σίγουρα ήταν κάτι περισσότερο από το χτύπημα ενός προσωρινού κλειδώματος. Πιθανότατα θα είναι ένα σημαντικό πλευρό στον ιστό της βιομηχανίας και ένα παιχνίδι αλλαγής.

Φιλοξενία

Τον Οκτώβριο του 2019, δημοσίευσα ένα άρθρο σχετικά με τις εξελίξεις στην παγκόσμια βιομηχανία φιλοξενίας, όπως φαίνεται από τις προοπτικές των επισκεπτών του ξενοδοχείου, αλλά ιδίως από τις προοπτικές των ιδιοκτητών ακινήτων και των επενδυτών. Αυτό το άρθροπροφανώς χτύπησα ένα νεύρο.

Τώρα, με έμφαση στις αλλαγές στις απαιτούμενες βασικές ικανότητες και ηγεσία, αυτό το άρθρο είναι το επόμενο κεφάλαιο σε μια παγκόσμια ιστορία τουρισμού ή φιλοξενίας μετά το COVID-19.

Κατά τη διάρκεια των δεκαετιών, η αύξηση των εννοιών και των ετικετών ξενοδοχείων από τους παγκόσμιους παρόχους συστημάτων ξενοδοχείων με βάση στρατηγικές ελαφρής περιουσίας, η επιχείρηση με έσοδα που προέρχονταν κυρίως από αμοιβές διαχείρισης και δικαιωμάτων, αυξήθηκε ως το προτιμώμενο επιχειρηματικό μοντέλο. Δούλεψε τόσο καλά ώστε οι πωλητές franchise μεγάλων ξενοδοχειακών ομάδων (που προτιμώ να ονομάσω παρόχους συστημάτων ξενοδοχείων - HSP) ονομάστηκαν "προγραμματιστές". Ωστόσο, πολλοί από αυτούς τους «προγραμματιστές» δεν είχαν ποτέ ιδρώσει μέσα από το ταξίδι και τις παγίδες του να πάρουν μια ιδέα του πράσινου πεδίου σε μια βιώσιμη εμπειρία ταξιδιώτη, επισκέπτη ή επισκέπτη, με όλα τα βήματα που απαιτούνται στην πορεία. Αυτές οι εταιρείες HSP δεν εξυπηρετούσαν πλέον τις ανάγκες των επισκεπτών του ξενοδοχείου, καθώς τα έσοδά τους προέρχονταν από ιδιοκτήτες και χειριστές ξενοδοχείων. Επομένως, ξεκινώντας από τη διαχείριση φιλοξενίας και καταλήγοντας σε πωλήσεις ετικετών ή franchise, ενδέχεται να έχουν ξεχάσει τις ανάγκες των πελατών. Πάνω από 20 χρόνια, οι γίγαντες του ξενοδοχείου όπως οι Marriott, Accor, Hilton, IHG και ορισμένοι από τους οπαδούς τους δημιούργησαν με συνέπεια μια γενιά στελεχών των οποίων η συντριπτική πλειοψηφία δεν έχει εκτεθεί ποτέ σε καμία άλλη στρατηγική ή επιχειρηματικό μοντέλο από την πώληση υπηρεσιών και ετικετών σε ιδιοκτήτες και χειριστές ακινήτων. Μερικά είναι πιο έντονα, μερικά είναι πιο επιθετικά, αλλά όταν αυτοί οι διαχειριστές προχωρήσουν σε έναν ανταγωνιστή, η επιχειρηματική προσέγγιση που οδηγεί σε μια στρατηγική για το φως των στοιχείων είναι η ίδια. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτές οι εταιρείες αγωνίζονται όταν πρόκειται για ουσιαστική ουσιαστική καινοτομία, στρατηγικές αλλαγές ή διαταραχές. Η ανάπτυξη μιας νέας καμπάνιας ή άλλης ετικέτας τμήματος είναι η προβλεπόμενη αντίδραση.

Σας προτείνω να κάνετε μια μικρή δοκιμή εδώ: Βρείτε μια πρόσφατη διαφημιστική προσθήκη ή ένα κλιπ μιας από αυτές τις εταιρείες και, στη φαντασία σας, απλώς αντικαταστήστε το λογότυπο με ένα λογότυπο ενός ανταγωνιστή. Δημιουργεί το ίδιο επίπεδο αξιοπιστίας ή κάνει τη διαφορά;

Καθώς αυτές οι πρακτικές έφτασαν σε κατάσταση κορεσμού ήδη πριν από την πανδημία (για λόγους προσπάθησα να επεξεργαστώ εδώ), πιθανότατα θα δούμε μια αλλαγή στο είδος των επενδύσεων που θα πραγματοποιηθούν στο άμεσο μέλλον. Οι επενδυτές θα είναι λιγότερο επικεντρωμένοι σε ένα ακίνητο (φιλοξενία, αναψυχή, λιανικό εμπόριο κ.λπ.) και μπορεί να αρχίσουν να εξετάζουν προσεκτικά άλλες ευκαιρίες, όπως στην ιατρική, την υγεία, τη φαρμακευτική, το MedTech, το FinTech κ.λπ. αναξιοπαθούντα ακίνητα και εκμεταλλευτείτε την κατάσταση διαπραγματεύοντας νέους όρους και προϋποθέσεις εναντίον των φορέων εκμετάλλευσης, προστατεύοντας επίσης τους εαυτούς τους από μια παρόμοια κρίση στο μέλλον. Ελπίζω ειλικρινά ότι αυτό θα είναι προσωρινό, και πιστεύω ακράδαντα ότι ο τουρισμός και οι συναφείς επενδύσεις θα έχουν και πάλι ενδιαφέρουσες αποδόσεις, αλλά πρέπει όλοι να συμφωνήσουμε ότι αυτό δεν θα είναι αύριο και μάλλον όχι το 2021. Ακριβώς όπως οι περισσότεροι επιχειρηματίες, συμπεριλαμβανομένου του εαυτού μου, δεν θα μπορούσαν ποτέ να φανταστούν πριν από ένα παγκόσμιο κλείσιμο του τουριστικού και τουριστικού τομέα στον κόσμο, υπάρχει ένας αυξανόμενος αριθμός ανθρώπων σήμερα που μπορούν να φανταστούν αυτό να συμβεί ξανά.

Η ενδιαφέρουσα παρατήρηση στην τρέχουσα φάση ανοίγματος του Covid-19 είναι ότι οι περισσότεροι από τους παγκόσμιους παρόχους ξενοδοχειακών συστημάτων επέδειξαν τις συνήθεις αντιδράσεις τους σχετικά με την έναρξη νέων καμπανιών προώθησης, εστιάζοντας στην υγιεινή, την ασφάλεια και την υγιεινή σε διεθνή κλίμακα. Μπορούμε σίγουρα να συμφωνήσουμε ότι αυτές οι πτυχές θα είναι όλο και περισσότερο στο προσκήνιο των ανησυχιών όταν πηγαίνετε σε μέρη (κατά μήκος του ολόκληρο το ταξίδι των επισκεπτών, όχι μόνο στα ξενοδοχεία μόνο). Ωστόσο, εκτός αν πρέπει να ταξιδέψετε, αυτές οι προσπάθειες δεν είναι το κίνητρο για το ταξίδι. Φαίνεται ότι οι γίγαντες του παγκόσμιου ξενοδοχειακού συστήματος αντικαθιστούν τώρα την έννοια της φιλοξενίας με την «νοσηλεία». Ωστόσο, τα πρακτικά ζητήματα, π.χ. τι θα προσφέρεται αντί για πρωινό σε μπουφέ ή είδος διασκέδασης σε πολυσύχναστα μπαρ και πώς αυτά μπορούν να εξακολουθούν να είναι απολαυστικές εμπειρίες, παραμένουν αναπάντητα και υπόκεινται σε μεμονωμένους ξενοδόχους. Αυτό που γνωρίζουμε είναι ότι όλες οι λειτουργικές διαδικασίες, από το χειρισμό αποσκευών έως το F&B έως τον καθαρισμό δωματίων, γυμναστηρίων και χώρων πισίνας κ.λπ. χρειάζονται πολύ οικονομικό έλεγχο, ενώ η αρχική ζήτηση αυξάνεται αργά κυρίως από εγχώριους ταξιδιώτες, καθιστώντας ξενοδοχεία που εξαρτώνται από τη διεθνή πηγή οι αγορές υποφέρουν σοβαρά. Επειδή είναι προβλέψιμο ότι η επιχείρηση θα είναι κατά κύριο λόγο τοπική (αν και διανέμεται παγκοσμίως κυρίως από OTA) στις επόμενες εποχές, ο ανταγωνιστής είναι η ιδιοκτησία που βρίσκεται στο δρόμο ή η πραγματική πρόταση αξίας βάσει πραγματικών στοιχείων και όχι άλλη «επωνυμία» (θα συνέβαινε έτσι κι αλλιώς). Το παλιό ρητό «όλη η επιχείρηση είναι τοπικήΞαφνικά έχει ανακτήσει τη σημασία σε αυτό το νέο φως.

Κατά συνέπεια, θεωρώντας την ασφάλεια και την υγιεινή ως δεδομένα στοιχεία, το ατομικό ταλέντο φιλοξενίας θα κάνει τη διαφορά στη δημιουργία ικανοποιητικών εμπειριών επισκεπτών και όχι στους ευαγγελιστές των εγχειριδίων εταιρικής διαδικασίας. Οι τεχνοκρατικές κατευθυντήριες γραμμές για το πώς να παρέχετε αξέχαστες εμπειρίες φιλοξενίας ήταν αδύναμες ήδη πριν από την πανδημία. Τώρα, οι ξενοδόχοι όχι μόνο πρέπει να ανακαλύψουν εκ νέου πολλές από τις προσφορές τους, αλλά πρέπει επίσης να αναπτύξουν νέες προσεγγίσεις που έχουν σχεδιαστεί για να ανακτήσουν και να διατηρήσουν τους επισκέπτες (εκτός από τα γνωστά προγράμματα πίστης) και αυτό απαιτεί μια νέα φυλή ταλέντων, ειδικά εάν οι ξενοδόχοι είχαν συνηθίσει ακολουθώντας και εφαρμόζοντας πρότυπα τεχνοκρατικής επωνυμίας μέχρι τώρα. Αν και δεν ήταν όλοι οι προορισμοί και τα ξενοδοχεία καλά στις αντίστοιχες κατηγορίες τους τα τελευταία 20 χρόνια ανάπτυξης και ευημερίας, η ανάκαμψη, η αναστάτωση και οι ικανότητες ανάκαμψης ή σχετική εμπειρία απαιτούνταν μόνο ως εξαιρέσεις. Τώρα, είναι ο κανόνας της ημέρας.

Προορισμοι

Ένα καλά διαχειριζόμενο ξενοδοχείο, παρόμοιο με καλά οργανωμένα ταξίδια και άλλους παρόχους υπηρεσιών, συνήθως ανθίζει με την επιτυχία ενός δημοφιλούς προορισμού. Μόνο πολύ λίγα ξενοδοχεία και θέρετρα στον πλανήτη έχουν τη φήμη και τη δύναμη να προσελκύσουν ταξιδιώτες αποκλειστικά με βάση την εμπειρία των επισκεπτών που μπορούν να προσφέρουν.

Η έννοια της παράδοσης του την καλύτερη δυνατή εμπειρία επισκεπτών παραμένει απαραίτητο. Οι διευθυντές του ξενοδοχείου θέλουν οι επισκέπτες τους να έχουν μια αξέχαστη εμπειρία από τη στιγμή που φτάνουν. Κανείς δεν θέλει να μπαίνει σε έναν εφιάλτη αμέσως έξω από τα ξενοδοχεία ή να έχει απρόσμενες δυσκολίες να φτάσει εκεί.

Πρόσφατα δημοσίευσα ένα άρθρο σχετικά με τις συνέπειες για τους ταξιδιωτικούς προορισμούς και τις στρατηγικές διακυβέρνησης, διαχείρισης και ανάπτυξης τους σε Pre- και Post-COVID-19 φορές (βλ. εδώ). Σας προσκαλώ να διαβάσετε το άρθρο και να εξετάσετε τις ακόλουθες σκέψεις σχετικά με τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται κατά την περίοδο μετά το COVID-19 ως έναν συνεχή οδηγό για τη διαχείριση προορισμού ή ακόμη και στρατηγικές ανασυγκρότησης.

Με λίγα λόγια, δεκαετίες ανάπτυξης που οφείλονται κυρίως σε εξωτερικούς παράγοντες, οι οποίοι θεωρούνται δεδομένοι, έχουν χαλάσει πολλούς ταξιδιωτικούς προορισμούς και έχουν κάνει τους αξιωματούχους του τουρισμού να επικεντρωθούν κυρίως στην προώθηση - καθώς και στις προσπάθειες αυτοεκτίμησης σε κάποιο βαθμό - ενώ παραμελούν μια συνεχή βελτίωση της εμπειρίας των επισκεπτών. Αυτές τις μέρες, ο τουρισμός και οι ταξιδιωτικοί προορισμοί σε όλο τον κόσμο βρίσκονται σε μια σοβαρή κατάσταση κρίσης, κάτι που κανείς δεν έχει βιώσει ποτέ πριν. Ειδικά μετά από δεκαετίες ανάπτυξης και χρόνων «χρυσού βιασμού», υπάρχει ελάχιστο ή καθόλου ανθρώπινο κεφάλαιο με μεγάλη εμπειρία ή επιτεύγματα ανάκαμψη, ανατροπή και αναδιάρθρωση. Όλα ξεκινούν με τους υπεύθυνους, αυτούς που έχουν πρόσβαση στους πόρους και δίνουν οδηγίες. Το προφίλ της «καθαρής εταιρείας προώθησης» έχει καταστεί άνευ αντικειμένου, σχεδόν μέσα σε λίγες εβδομάδες.

Συνέπειες για πρόσληψη, επιλογή και ηγεσία

Σκεπτόμενος θετικά, είμαι πεπεισμένος ότι ένα κύμα πρόσληψης θα ακολουθήσει τις καταστροφικές συνέπειες των κλειδαριών και των απολύσεων που πιθανώς έπληξαν τη βιομηχανία ταξιδιών, φιλοξενίας και τουρισμού πιο σκληρά από οποιονδήποτε άλλο τομέα. Αυτή η ακραία κατάσταση είναι το αποτέλεσμα του γεγονότος ότι δεν μπορείτε να αποθηκεύσετε υπηρεσίες, ταξίδια ή καταλύματα και ότι η προσφορά, καθώς και η ζήτηση, θα εξακολουθούν να είναι περιορισμένες για αρκετό καιρό. Το ερώτημα φαίνεται να είναι, εάν η επόμενη περίοδος χρειάζεται τον ίδιο τύπο ατόμων και ικανοτήτων που έχουμε δει σε δεκαετίες συνεχούς ανάπτυξης - περιστασιακά σε συνδυασμό με αμέλεια διαχείρισης σε αναμενόμενες ζώνες άνεσης.

Ως ένας έμπειρος «πυροσβέστης» μέσω της δουλειάς μου στους σχετικούς κλάδους με εκτελεστική εμπειρία και πληροφορίες που συλλέχθηκαν μέσω εργασιών σε 4 ηπείρους, έχω αναπτύξει τη δική μου στρατηγική για την επιλογή και την πρόσληψη βασικών ταλέντων τόσο σε επίπεδο γραμμής όσο και σε επίπεδο διαχείρισης. Σε 25 χρόνια που επηρεάζω τις διαδικασίες επιλογής και πρόσληψης για αρκετές εκατοντάδες άτομα, μπορώ να βασίζομαι στα δάχτυλα αφενός των υποψηφίων που δεν είχαν επιτυχία. Και πάλι, η πρακτική μου είναι πολύ διαφορετική από τις mainstream μεθόδους και σχετικά χρονοκατανάλωση, αν και για τις αναθέσεις μου, πάντα απέδωσε. Κατά την επανεξέταση των βιογραφικών σημείων, εξετάζω αν λένε μια ιστορία (όχι απαραίτητα εάν οι υποψήφιοι έχουν κάνει ακριβώς την ίδια δουλειά ή εργασία με τη θέση που ζητά), μιλώ με όσο το δυνατόν περισσότερους υποψηφίους, ειδικά όταν πρόκειται για εκείνους που θα έχετε άμεσες θέσεις αναφοράς, προτιμώντας μεγάλες λίστες αντί για λίστες, καθώς τα έγγραφα σπάνια σας λένε αρκετά για την επιχειρηματικότητα, τη στρατηγική ή την κοινωνική νοημοσύνη, τις αναλυτικές δεξιότητες, την ικανότητα του υποψηφίου να διατυπώνει σύνθετα σενάρια με σαφείς προτάσεις, την ισορροπία μεταξύ εργασίας και αποτελέσματος- προσανατολισμός, δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων, δυνατότητες, πίστη, πνεύμα, ειλικρίνεια, ακεραιότητα, αξιοπιστία, έλεγχος εγώ, δομημένη προσέγγιση για τη διαχείριση καταστάσεων, κίνησης, φιλοδοξίας… και έχοντας μια αίσθηση του χιούμορ. Τα έγγραφα σάς ενημερώνουν για την προηγούμενη τεχνική εμπειρία, η οποία καθίσταται λιγότερο σχετική μετά από λίγους μήνες προσανατολισμού. Η προσωπικότητα και η στάση παραμένουν σχετικά περιουσιακά στοιχεία σε ολόκληρο το ιστορικό απασχόλησης.

Όταν ο ήλιος είναι έξω και η θάλασσα είναι ήρεμη, οι περισσότεροι άνθρωποι φαίνονται καλοί στη διατήρηση μιας σταθερής πορείας. Ο θυελλώδης καιρός και η πλοήγηση σε αχαρτογράφητα νερά φέρνουν αληθινά ταλέντα και ανθεκτικές στάσεις - ή αποκαλύπτουν μοιραία κενά. Τα ανώτερα στελέχη όχι μόνο πρέπει να γεμίζουν κουτιά με άτομα για δουλειές που πρέπει να γίνουν, αλλά είναι επίσης επιμελητές του πνεύματος και των αξιών της εταιρείας - με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, κάνουν ή σπάνε. Μαζί με την πειθαρχία, ένα διαρκές συνεκτικό θετικό πνεύμα θα είναι το κλειδί στις κρίσιμες στιγμές στον ορίζοντα.

Τούτου λεχθέντος, από την άποψή μου, συνειδητοποίησα ποιες δεκαετίες ζωνών άνεσης και φυσικής ανάπτυξης σε αυτόν τον κλάδο έχουν κάνει στις πρακτικές πρόσληψης και επιλογής. Όταν τα νέα κύματα πρόσληψης θα πρέπει να δίνουν έμφαση στον εντοπισμό και την ενσωμάτωση των απαιτούμενων ικανοτήτων, μπορεί να είναι λογικό να επανεξετάσουμε τις συνήθεις συνήθειες στην πρόσληψη, την επιλογή και την ηγεσία.

Σε αυτό το σημείο, εδώ είναι μερικοί μύθοι και ευρέως κοινές πρακτικές που μπορεί να πρέπει να αμφισβητηθούν:

1. "Έχω μόνο χρόνο να περάσω 6 δευτερόλεπτα κατά μέσο όρο για τον αρχικό έλεγχο βιογραφικού"

Φυσικά, καταλαβαίνω την κατάσταση των ανθρώπινων υπαλλήλων και των προσλήψεων με εκατοντάδες βιογραφικά που ρέουν μέρα με τη μέρα, αλλά δεν το δέχομαι ως δικαιολογία. Κατανοώντας αυτό, μπορείτε να εντοπίσετε, εάν ο υποψήφιος έχει τεχνική εμπειρία για να κάνει μια συγκεκριμένη δουλειά. Ωστόσο, δεν μπορείτε να δείτε πέρα ​​από αυτήν την εμπειρία, ειδικά όσον αφορά τις αξίες του υποψηφίου, τις οποίες θα ήθελα να τονίσω περισσότερο. Η πρόσληψη έχει γίνει μια άσκηση τσεκαρίσματος που βασίζεται σε λέξεις buzz, η αρχική εξέταση συχνά ανατίθεται σε νέους πτυχιούχους ή, ακόμη χειρότερα, σε ηλεκτρονικές διαδικασίες ATC. Συμφωνώ απολύτως ότι για ορισμένους ρόλους, αυτό είναι αρκετά καλό, αλλά για πολλούς ρόλους και θέσεις, με βάση αυτήν την πρακτική, πετάτε ταλέντο στον κάδο. Ακόμα περισσότερο, είναι μια χαμένη ευκαιρία, ειδικά εάν οι λέξεις buzz ήταν λανθασμένες, καθώς δεν μπορείτε ποτέ να προβλέψετε τι είδους δυνατότητες και ταλέντο θα μπορούσαν να χτυπούν την πόρτα σας. Όποιος διαφωνεί εντελώς μαζί μου εδώ, σίγουρα δεν πρέπει να αναφέρει τη φράση «Είμαστε στον πόλεμο για ταλέντο» πια. Συγκεκριμένα, αυτό ισχύει για τους διευθυντές προσλήψεων που είναι πολύ απασχολημένοι για να ανακαλύψουν όλους τους σχετικούς υποψηφίους και θέλουν μόνο να δουν δύο ή τρία προφίλ. Θα πρέπει μάλλον να παραλείψουν το μεσημεριανό γεύμα και να αφιερώσουν χρόνο για να αναζητήσουν το καλύτερο: όχι μόνο οι υποψήφιοι που μπορούν να κάνουν τη δουλειά ή να καλύψουν ένα κενό, όχι εκείνοι που πλησιάζουν πιο κοντά στις καθορισμένες λέξεις και στερεότυπα, αλλά και εκείνοι που μπορούν να δημιουργήσουν το καλύτερο πιθανή αξία για την εταιρεία, αυτούς που μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Είμαι συχνά έκπληκτος και απογοητευμένος που βλέπω τα στελέχη να περνούν χρόνο σε ατελείωτες ή άχρηστες συναντήσεις, γεύματα ή συνέδρια, αντί να αφιερώνουν σημαντικό χρόνο στην επιλογή και τον προσεκτικό χειρισμό των πρωταρχικών περιουσιακών στοιχείων μιας εταιρείας.

2. "Μόνο οι υποψήφιοι που πληρούν τα κριτήρια θα ειδοποιηθούν"

Υπάρχουν δύο λόγοι για τους οποίους αυτή η πρακτική μπορεί να αποτύχει και, σε πολλές περιπτώσεις, ισχύει.

Πρώτον, ένας εργοδότης αντιπροσωπεύει μια μάρκα και μια επιτυχημένη μάρκα αντιπροσωπεύει ένα σύνολο πνεύματος και αξιών, όχι μόνο πρότυπα σχεδίασης και αφηγηματικές οδηγίες. Οι υπεύθυνοι πρόσληψης προσωπικού ή οι συμβασιούχοι αντιπροσωπεύουν επίσης αυτήν την επωνυμία. Εάν ο σεβασμός και η προσοχή είναι μέρος αυτών των αξιών μάρκας, μια εταιρεία θα πρέπει να απαντήσει σε όλους τους αιτούντες με μια αρχική επιβεβαίωση και μια ειδοποίηση ότι η διαδικασία έχει ολοκληρωθεί. Στην ψηφιακή εποχή της αυτοματοποίησης, δεν υπάρχει δικαιολογία γιατί αυτό δεν μπορεί να γίνει, ακόμη και για μεγάλο αριθμό αιτούντων. Και πάλι, σε έναν «πόλεμο για ταλέντο», θα μπορούσε να θεωρηθεί κακή πρακτική να μην το κάνει. Ακόμα χειρότερα, όταν ο υποψήφιος βομβαρδίζεται τελικά με ενημερωτικά δελτία ή spam από τη συγκεκριμένη εταιρεία.

Δεύτερον: συναντάτε πάντα άτομα δύο φορές στον επαγγελματικό σας κόσμο. Οι αποτυχημένοι υποψήφιοι μπορούν να προχωρήσουν σε ανταγωνιστές, να γίνουν πελάτες ή να αποκτήσουν επιρροή σε άλλους τομείς που σχετίζονται με την εταιρεία. Στον σημερινό συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο των μετατοπίσεων σε δομές ιδιοκτησίας ή συμμαχίες, συγχωνεύσεις και εξαγορές, η κακή εντύπωση του χθες μπορεί να έχει διαρκή αντίκτυπο. Αντ 'αυτού, εάν μια εταιρεία αντιμετωπίζει τους υποψηφίους με σεβασμό και παρέχει ενημερώσεις στη διαδικασία επιλογής, μπορείτε ακόμη και να κερδίσετε έναν αποτυχημένο υποψήφιο ως δικηγόρο, ειδικά όταν είναι σε θέση να καταλάβει γιατί δεν πέρασαν τη γραμμή τερματισμού μπροστά από τους άλλους. Οι επαγγελματίες μπορούν να ζήσουν με "Όχι, ευχαριστώ!" αλλά οι επαγγελματίες θέλουν επίσης να κατανοήσουν τον λόγο για το «Όχι», για τη δική τους ανάλυση και βελτίωση. Υπάρχει ο κίνδυνος, όταν τα ανθρώπινα δυναμικά και οι προσληφθέντες να έρχονται αλαζονικά και να μην χειρίζονται τη διαδικασία καλά, θα μπορούσαν να βλάψουν τη φήμη της εταιρείας, καθώς η διαδικασία πρόσληψης είναι μια σημαντική εμπειρία που μοιράζεται η εταιρεία με τον εξωτερικό κόσμο μέσω των αιτούντων της .

3. "Εργάστηκε για (… μεγάλο όνομα…), οπότε πρέπει να είναι καλός"

Οι άνθρωποι - συμπεριλαμβανομένου του εαυτού μου - περιστασιακά πέφτουν για ψευδαισθήσεις. Ένα όνομα εταιρείας υψηλού προφίλ σε βιογραφικό ή επαγγελματική κάρτα συχνά διεγείρει την ιδέα ότι τα άτομα από αυτήν την εταιρεία μπορεί να είναι καλύτερα από τους υποψηφίους από λιγότερο γνωστές εταιρείες. Εάν ήσασταν διευθυντής μάρκετινγκ που συμμετείχε στην εκστρατεία για ένα προϊόν με τις μεγαλύτερες πωλήσεις, το εγώ σας μπορεί να σας πει ότι είστε καλύτεροι από το άτομο που έχει μια ελαφρώς πιο δύσκολη δουλειά που πωλεί ένα πιο δύσκολο προϊόν. Τα γυαλιστερά ονόματα μπορεί να είναι θανατηφόρα, καθώς δεν λένε τίποτα για τον πραγματικό αντίκτυπο και το ρόλο που είχε ο συγκεκριμένος υποψήφιος προσωπικά σε μια ιστορία επιτυχίας. Προτιμώ υποψηφίους που μπορούν να επιδείξουν πραγματικό προσωπικό αντίκτυπο, αναλυτικό και πλευρικό τρόπο επίλυσης προβλημάτων, οι οποίοι αναλαμβάνουν την ευθύνη και ξεπερνούν άλλους υποψηφίους που ήταν τυχεροί μόνο να οδηγούν σε ένα κύμα τυχερών περιστάσεων ή σύμπτωσης.

Σε περιόδους που η ανάκαμψη είναι πρώτη στην ατζέντα, οι αποτυχίες είναι συχνά μια καλή μαθησιακή εμπειρία. Το να κλωτσάτε τα δόντια σας όταν εμπλέκεστε σε μια αποτυχημένη προσπάθεια μπορεί να σας διδάξει περισσότερα από ό, τι κάπως να συμμετέχετε σε επιτυχημένες περιπτώσεις. Αν και συμφωνώ ότι η αφήγηση ιστορίας επηρεάζει το παιχνίδι πρόσληψης, πιστεύω επίσης ότι δεν υπάρχει μεγάλη προσωπικότητα με ένα εύκολο παρελθόν. Και πάλι, σε Post-COVID-19 φορές, χρειαζόμαστε λιγότερους «εκθαμβωτές» και περισσότερους ανθρώπους με αποδεδειγμένα επιτεύγματα που ασχολούνται με κρίσιμα καθήκοντα και μια εξαιρετική στάση όταν η πορεία γίνεται δύσκολη. Κατά τη διάρκεια των δεκαετιών ανάπτυξης, πολλοί άνθρωποι δεν έχουν βιώσει ποτέ μια κρίση, έτσι πολύ λίγοι μπορούν να αντιμετωπίσουν και να διαχειριστούν τις ανάγκες ανάκαμψης, αναδιάρθρωσης και ανατροπής.

4. "Είχαμε μια πολύ καλή αμοιβαία κατανόηση του τι πρέπει να γίνει"

Σίγουρα, αυτό είναι ένα κολλώδες ζήτημα. Δεν έχετε την πολυτέλεια να συνεργαστείτε με άτομα που συνεχώς διαφωνούν και συζητούν μαζί σας ή μεταξύ τους. Στους περισσότερους επιχειρησιακούς ρόλους, πρέπει να υπάρχει τουλάχιστον εποικοδομητική συζήτηση μεταξύ των μελών της ομάδας και των διευθυντών. Αλλά και πάλι, ξεχάστε το εγώ σας για λίγο. Ας ελπίσουμε ότι δεν θέλετε να προσλάβετε προφίλ βιογραφικού, θέλετε άτομα με εγκέφαλο και επαγγελματική γνώμη. Περιμένετε ανθεκτικότητα; Τότε, καλύτερα να είστε επίσης ανθεκτικοί. Έχω δει τους ασκούμενους να έρχονται με καταπληκτικές προτάσεις και λύσεις για τις οποίες κανείς δεν ανήκει στις πιο έμπειρες σκέψεις. Παραβλέψω την άποψη επειδή προήλθε από τον «ασκούμενο»; Οχι, δεν το έκανα. Ενθαρρύνω όλους να δημιουργήσουν την κυριότητα μιας κοινής αποστολής και η μελλοντική σκέψη είναι σίγουρα ένα ουσιαστικό μέρος της δημιουργίας αυτής της ιδιοκτησίας. Ως εκ τούτου, μου αρέσει να προκαλώ υποψηφίους σε συνεντεύξεις και να κερδίζουν πόντους αν με προκαλούν σε αντάλλαγμα, με εποικοδομητικό τρόπο. Θυμηθείτε: «Οι ηγέτες που δεν ακούνε τελικά θα περιτριγυριστούν από ανθρώπους που δεν έχουν τίποτα να πουν» (άγνωστο).

Υπάρχει μια ανθρώπινη τάση να συμπαθείτε τους ανθρώπους με τους οποίους έχετε κάτι κοινό. Για πρόσληψη διευθυντών, αυτό μπορεί να είναι μια παρόμοια σταδιοδρομία ή υπόβαθρο, το ίδιο σχολείο, τη χώρα προέλευσης, το «δίκτυο φίλων», την πίστη, τις εμπειρίες ή τον κοινό προηγούμενο εργοδότη και συχνά οδηγεί στην πρόσληψη στερεοτύπων. Οι άνθρωποι αισθάνονται άνετα με τη συμμόρφωση. Μερικές φορές, είναι απλώς ματαιοδοξία. Στην ψυχολογία, αυτό ονομάζεται «το φαινόμενο του Groupthink». Αλλά και πάλι, εάν δύο άτομα μοιράζονται διαρκώς τις ίδιες απόψεις, ένας από αυτούς γίνεται άχρηστος. Η ποικιλομορφία δεν περιορίζεται σε φύλο ή εθνοτικές κατηγορίες ή ηλικία. Η πραγματική αξία της διαφορετικότητας είναι σε διαφορετικές απόψεις και συνεισφορές. Επίσης, η εμπειρία μπορεί να έχει δύο διαφορετικές εκδηλώσεις. Αφενός, όταν πρόκειται για στενόμυαλους ανθρώπους, η εμπειρία τους μπορεί να είναι βάρος για την εταιρεία (και για τον εαυτό τους). Ωστόσο, εάν ένας οργανισμός μπορεί να ξεκλειδώσει την ευρεία εμπειρία από ανοιχτόμυαλους έμπειρους επαγγελματίες που εξακολουθούν να διατηρούν την ικανότητα της συνεχούς μάθησης και της απο-μάθησης, μπορεί να εξοικονομήσει τεράστιο χρόνο και χρήμα, και τελικά να γίνει μια σωτηρία της επιχείρησης.

Όπως στις εποχές μετά το Covid19, οι διαδικασίες και οι υπηρεσίες επανασχεδιασμού και επανασχεδιασμού θα είναι ζωτικής σημασίας, δεν χρειάζεστε άτομα που έχουν χαθεί χωρίς το εγχειρίδιο εταιρικών διαδικασιών ή που περιμένουν άλλοι να παρέχουν λύσεις. Θα χρειαστείτε άτομα που θα μπορούσαν να ανακαλύψουν ξανά τον τροχό εάν είναι απαραίτητο ή να διορθώσουν το αεροπλάνο ενώ πετά.

5. "Έχουμε εφαρμόσει τη στρατηγική μας. Όχι την ανησυχία σας"

Είναι πάντα εκπληκτικό όταν οι εκπρόσωποι της εταιρείας σας λένε ότι είχαν μια από τις «μεγάλες ονομασίες» συμβούλων που εμπλέκονται στην ανάπτυξη της «εταιρικής» ή επιχειρηματικής στρατηγικής τους. Έχοντας εργαστεί σε μια σχετική συμβουλευτική στρατηγικής ανώτερης βαθμίδας, ξέρω ότι μπορεί να έχει μεγάλη αξία να φέρει νέα σκέψη από έξω. Ωστόσο, αυτό είναι μόνο η μισή αλήθεια. Στον κόσμο του τουρισμού, των ταξιδιών, της φιλοξενίας και πιθανώς και σε άλλους κλάδους επίσης, δεν υπάρχει έλλειψη στρατηγικών εγγράφων και «διαγραμμάτων Powerpoint» που περιγράφουν τι πρέπει να γίνει στη συνέχεια. Υπάρχει απλώς μια έλλειψη εκτέλεσης. Αυτή η έλλειψη εκτέλεσης ξεκινά με έλλειψη ιδιοκτησίας. Ειδικά στον εταιρικό κόσμο, οι στρατηγικές δύσκολα επικοινωνούνται και μετατρέπονται σε ενέργειες, καθώς συζητούνται κυρίως στους εσωτερικούς κύκλους των στελεχών. Σε πολλές περιπτώσεις, είναι άδειες φράσεις για την πλειονότητα των μελών της ομάδας και των υπαλλήλων της εταιρείας. Μια βασική προϋπόθεση για την επιτυχία μιας στρατηγικής είναι η εφαρμογή, η οποία λειτουργεί μόνο όταν κάθε μέλος της ομάδας το γνωρίζει ή τον συγκεκριμένο ρόλο του σε αυτήν τη στρατηγική, μαζί με μερικά από τα KPI που πρέπει να επιτύχουν. Για να επιτευχθεί αυτό, η ιδιοκτησία είναι το κλειδί και, κατά συνέπεια, είναι η συμμετοχή και η ανατροφοδότηση. Σε μετα-COVID-19 φορές, μπορεί να μην είναι απαραίτητο να πετάξετε τα πάντα πάνω από αυτό που κάποτε ήταν μια υγιής μακροπρόθεσμη στρατηγική. Ωστόσο, ορισμένα θεμελιώδη πράγματα θα πρέπει σίγουρα να προσαρμοστούν με τέτοιο τρόπο ώστε όλοι να γνωρίζουν τι να κάνουν διαφορετικά. Λαμβάνετε πολύ διαφορετικά αποτελέσματα, ανάλογα με την προσέγγισή σας: είτε δίνοντας εντολές σε υφισταμένους είτε μοιραστείτε την κυριότητα της στρατηγικής και κερδίστε τα για να τους εμπλέξετε πραγματικά για να κάνουν το επιπλέον βήμα.

Παράδειγμα πριν και μετά το COVID για βασικές ικανότητες

Εδώ μπορώ να υποθέσω με ασφάλεια ότι η πανδημία αναγκάζει και επιταχύνει τις υπάρχουσες τάσεις αντί να τις δημιουργεί. Αυτό ισχύει για την ψηφιοποίηση, την απομακρυσμένη εργασία και τις αυξημένες ανησυχίες για την υγεία. Επιπλέον, η κατάσταση δημιουργεί ένα τεράστιο πλήγμα για την ταξιδιωτική, τη φιλοξενία και την τουριστική βιομηχανία που πέφτει από δεκαετίες ανάπτυξης και ευημερίας σε κατάσταση σοκ. Μέσα σε μερικές εβδομάδες, υπάρχουν οικονομικές καταστροφές λόγω κλειδώματος, μιας πιθανής απειλής ύφεσης και μιας δύσκολης πρόβλεψης προοπτικής ανάκαμψης. Ενώ σε περιόδους ανάπτυξης απαιτούνται ορισμένες ικανότητες ή πρακτικές και ορισμένες αδυναμίες δεν είναι τόσο προφανείς, η ανάκαμψη απαιτεί διαφορετική προσέγγιση. στρατηγικά, οικονομικά και λειτουργικά. Κατά συνέπεια, αυτό περιλαμβάνει την ανάγκη για διαφορετικές ικανότητες και εκτιμήσεις που μπορεί να έχουν παραμεληθεί σε περιόδους υψηλών πτήσεων. Στο παρακάτω διάγραμμα, έχω θέσει ορισμένες τιμές ή πτυχές των χρόνων «χρυσού βιασμού» σε σχέση με τις ανάγκες και τις ικανότητες των χρόνων ανάκαμψης. Αυτό σίγουρα δεν είναι μια πλήρης λίστα. Ο βασικός σκοπός είναι να απεικονιστεί ο τρόπος με τον οποίο οι καιροί έχουν αλλάξει και έτσι έχουν γενικές συνθήκες, οι οποίες πρέπει να αντιμετωπιστούν με διαφορετική προσέγγιση, διαφορετική νοοτροπία και διαφορετικές προτεραιότητες.

Μια εμπειρία από τα επαγγελματικά μου αρχεία και τα συμπεράσματα που προκύπτουν

Τα τελευταία δέκα χρόνια, ανάμεσα σε άλλες περιπετειώδεις αποστολές, είχα διάφορες εργασίες ανάπτυξης και αντιμετώπισης προβλημάτων στη Νοτιοανατολική Ασία. Όσον αφορά την ηγεσία, η επικεφαλής της ολοκλήρωσης μετά από τη συγχώνευση δύο διαφορετικών εταιρειών, καθεμία από τις οποίες παρέχει πολυτελείς υπηρεσίες σε τρεις διαφορετικές χώρες (κρουαζιέρες ποταμών, ξενοδοχειακά πλοία, εκδρομές κ.λπ.), ήταν μια από τις πιο συναρπαστικές και προκλητικές αποστολές. είχα. Η ζήτηση ήταν υψηλή και οι προβλέψεις ήταν εξαιρετικές, η πρόκληση δεν ήταν η παροχή στρατηγικής αλλαγής ή ανακύκλωσης, αλλά, λειτουργικά, οι δύο εταιρείες είχαν πολύ διαφορετικές προσεγγίσεις στις επιχειρήσεις, χωρίς πραγματικό δομημένο σύστημα διαχείρισης και κανένα αξιόπιστο σύστημα ελέγχου. Η πιο δύσκολη πτυχή ήταν ότι κάθε μία από τις δύο εταιρείες κυριαρχούσαν από διαφορετικές ομάδες διαφορετικής εθνικής καταγωγής. Υπήρχαν συγκρούσεις στις μακρές και πλούσιες ιστορίες των χωρών τους, οι οποίες δεν ξεχάστηκαν εντελώς. Τώρα, από επαγγελματική άποψη, αυτό που έπρεπε να κάνω φαινόταν λογικό και εύκολο - σε χαρτί: απλοποίηση των λειτουργιών, καθιέρωση κοινών προτύπων και διαδικασιών, και ένα σύστημα ελέγχου που παρείχε στην εταιρεία αξιόπιστα δεδομένα. Αλλά το να το δούμε αυτό με αυτή τη δομή ήταν η πραγματική πρόκληση. Οι καταστάσεις μετά τη συγχώνευση είναι συνήθως περίοδοι αποπροσανατολισμού για το εργατικό δυναμικό και η παραμονή στις συνήθεις συνήθειες και πρακτικές τους ήταν μια φυσική αντίδραση. Η διαχείριση αλλαγών ξεκινά με την οικοδόμηση εμπιστοσύνης. Η καθιέρωση μιας σταθερής ηγεσίας και, ταυτόχρονα, η δημιουργία ιδιοκτησίας ήταν οι καθοριστικοί παράγοντες σε αυτήν την κατάσταση. Εδώ, η προσπάθεια ταυτοποίησης των ανθρώπων με τις σωστές δυνατότητες, ανάπτυξη τους και ανάμιξη τους στον πολλαπλασιασμό ενός συνεκτικού πνεύματος ιδιοκτησίας ήταν το πιο ικανοποιητικό αποτέλεσμα, τελικά, βοήθησε να επιτευχθεί η επιτυχία.

Σύμφωνα με τον Κομφούκιο, υπάρχουν τρεις μέθοδοι που μπορούμε να μάθουμε τη σοφία: «Πρώτον, με την αντανάκλαση, η οποία είναι ευγενέστερη. Δεύτερον, με τη μίμηση, η οποία είναι ευκολότερη. και τρίτο από την εμπειρία, που είναι το πιο πικρό ». Φαίνεται ότι η εμπειρία με έχει διδάξει περισσότερο και χωρίς προβληματισμό, δεν θα αξίζει τίποτα.

Στη Νοτιοανατολική Ασία (και συχνά και αλλού), για να είστε αποτελεσματικοί στο πρόγραμμά σας, πρέπει να σπάσετε τους πιο σχετικούς κώδικες επικοινωνίας σε σχέση με την πολιτιστική κληρονομιά και τη νοοτροπία και να δημιουργήσετε ένα όραμα, κάνοντας τον καθένα μέρος αυτού (οι εργαζόμενοι εκτιμούν γενικά την καθοδήγηση όσον αφορά το ρόλο τους σε ένα στρατηγικό όραμα) και επιπλέον, εάν διατηρείτε σταθερά ορισμένες αρχές και πειθαρχία, θα έχετε τους πιο πιστούς, αφοσιωμένους και ελκυστικούς συνεργάτες που μπορείτε να σκεφτείτε. Ωστόσο, εάν καταφέρετε να χρησιμοποιήσετε εταιρική ιεραρχία, σημειώματα και μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου ενώ κάθεστε στο γραφείο σας, ίσως να μην είστε κατανοητοί (σίγουρα όχι όσον αφορά τη δημιουργία ιδιοκτησίας!) Και, πιθανότατα, τίποτα δεν θα συμβεί. Τα άτομα που εμπλέκονται πιθανότατα δεν θα σας ενημερώσουν, επειδή φοβούνται ότι θα χάσουν το πρόσωπό τους, το οποίο αποτελεί βασικό ζήτημα στις ασιατικές κοινωνίες. Τις περισσότερες φορές, τίποτα δεν είναι όπως φαίνεται.

Πριν από περίπου δύο χρόνια, ξεκίνησε ένα άλλο επεισόδιο, το οποίο ήταν λιγότερο επιτυχημένο, τουλάχιστον για ένα από τα εμπλεκόμενα μέρη. Εκείνη την εποχή προσκλήθηκα στα ευρωπαϊκά κεντρικά γραφεία ενός παγκόσμιου υψηλού επιπέδου παροχέα υπηρεσιών που σχετίζονται με ταξίδια και φιλοξενία, κυρίως ξενοδοχεία συν μερικές σπάνιες και ελκυστικές άλλες προσφορές, συζητώντας μια πιθανή ανάθεση για να φροντίσω τα περιουσιακά στοιχεία και τις εξελίξεις στο τμήμα της Ασίας-Ειρηνικού . Από την προηγούμενη εργασιακή μου εμπειρία στην Ασία, μου αρέσει πολύ να εργάζομαι σε αυτό το μέρος του κόσμου.

Στην περίπτωση αυτής της ανάθεσης, την οποία συζητούσαμε εκείνη τη στιγμή, η αρχική μου έρευνα μου έδειξε μερικούς προφανείς δείκτες για το γιατί τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας σε αυτόν τον τομέα δεν ανταποκρίνονταν στις προσδοκίες, αν και ήταν εξαιρετικά προϊόντα. Υποτίθεται ότι, η εταιρεία δεν έψαχνε για το τυπικό υπόβαθρο σταδιοδρομίας των ξενοδόχων και ενδιαφερόταν για ένα πιο εξωχρηματιστηριακό προφίλ επιχειρηματία, που φαινόταν να βρισκόμαστε στην ίδια σελίδα. Εκείνη την εποχή, το κοινό επιχειρηματικό μοντέλο των διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων με βάση το εισόδημα που προέρχονταν κυρίως από τα έξοδα διαχείρισης και δικαιωμάτων ήταν φθαρεί ήδη και η εταιρεία φάνηκε να δίνει έμφαση στην οικονομία του πεδίου παρά στην οικονομία κλίμακας. Έτσι, ήμουν πολύ κίνητρο, αυτοπεποίθηση και ενδιαφέρον. Δυστυχώς, λίγο μετά την αρχική συζήτηση, η εταιρεία συμπεριλαμβανομένων όλων των παγκόσμιων περιουσιακών στοιχείων ήταν ξαφνικά προς πώληση και η συζήτηση έγινε παρωχημένη.

Δεν παρακολούθησα πια για δύο χρόνια και ούτε έλαβα καμία άλλη διαφανή ενημέρωση κατάστασης. Διάβασα για τους νέους ιδιοκτήτες στον εμπορικό τύπο έξι μήνες αργότερα. Συμπτωματικά, ακριβώς τη στιγμή του παγκόσμιου κλειδώματος Covid19, προσέλαβαν ένα στερεότυπο «προφίλ ex-pat» με ένα ιστορικό στη λειτουργία, κλιμάκωση και αναπαραγωγή του τρόπου με τον οποίο η βιομηχανία φιλοξενίας συνηθίζει να εργάζεται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτή φαινομενικά ήταν μια απόφαση «πρόσληψης συμμόρφωσης», σε μια εταιρεία όπου οι παραδοσιακοί επιχειρηματικοί προβληματισμοί, η νοοτροπία και οι ικανότητες είναι πλέον άφθονες ήδη, σε μια εποχή που ο κόσμος της φιλοξενίας βρίσκεται σε κλειδαριά και χρειάζεται καινοτόμες ανατρεπτικές προσεγγίσεις για να ανακτήσει την δυναμική και τον ανταγωνισμό πλεονεκτήματα. Σε μια περίοδο κατά την οποία η κλιμάκωση των ξενοδοχειακών ετικετών κορυφώθηκε και, λόγω του Covid-19, όταν οι επενδυτές αναμένεται να αναζητήσουν άλλες περιοχές εκτός των νέων ξενοδοχειακών ακινήτων, μου φάνηκε ότι η εταιρεία εξακολουθούσε να πιστεύει στην αποκατάσταση παρωχημένων πρακτικών. Δεν είχαν πολύ καλή απόδοση σε παγκόσμιο επίπεδο ήδη πριν από την πανδημία και ο αγωγός τους για νέα ξενοδοχεία ήταν άδειος για χρόνια, ακόμη και πριν από το κλείδωμα.

Η ελαφριά στρατηγική για τη φιλοξενία εταιρείες είχαν εξαντληθεί από την πλευρά της ζήτησης πριν από την πανδημία και τώρα θα αποδυναμωθούν από τη μειωμένη προσφορά ευκαιριών τα επόμενα χρόνια. Όταν η οικονομία κλίμακας είναι λιγότερο ελπιδοφόρα, η οικονομία του πεδίου θα μπορούσε να είναι η εναλλακτική οδός. Αλλά τότε, ο επανασχεδιασμός των υπηρεσιών και η επανεφεύρεση ή η επέκταση της αλυσίδας αξίας είναι πιο σχετικές από την αναπαραγωγή.

Με κάθε δικαιοσύνη, το στέλεχος που προσέλαβε η εταιρεία μπορεί να συμβάλει σημαντικά στην ανάκαμψη. Ωστόσο, μου θύμισε ότι μερικές εταιρείες ίσως εξακολουθούν να πιστεύουν ότι το «rip» του Covid-19 ήταν ένα προσωρινό πρόβλημα χωρίς περαιτέρω μακροχρόνιες συνέπειες. Εάν δεν ληφθούν υπόψη τα λεπτομερή γεγονότα και οι εκτιμήσεις πίσω από αυτήν την παρατήρηση, τα οποία δεν γνωρίζω, η υπόθεση είναι κατάλληλη για να δείξει γενικά ότι οι εταιρείες ενδέχεται να αντιδράσουν αργά ή καθόλου σε θεμελιωδώς νέες καταστάσεις, απαιτήσεις και προτεραιότητες ή δεν βλέπουν την αλλαγή στις απαιτήσεις εκτελεστικά προφίλ. Πιθανότατα κράτησαν την ιδέα ότι η διεθνής κλιμάκωση, επισήμανση, αναπαραγωγή και franchising στη φιλοξενία (συχνά αναφέρεται ως συμβόλαια διαχείρισης), μαζί με τις εταιρικές οδηγίες, θα συνέχιζαν με τον ίδιο τρόπο μετά το σοκ σαν να μην είχε συμβεί κάτι σημαντικό. , το είδος των προφίλ και των πρακτικών ικανοτήτων που λειτούργησαν σε δεκαετίες ανάπτυξης θα συνεχίσει να παραμένει αναμφισβήτητο.

Υποθετικά, μπορείτε να ρωτήσετε αν πολλές εταιρικές σταδιοδρομίες και υπόβαθρα ξενοδοχείων είναι πολύ παρόμοια, επομένως η σκέψη συμμόρφωσης είναι ιδιαίτερα έντονη, η έκθεση σε δραστικές στρατηγικές αλλαγές κατά τις τελευταίες δεκαετίες ήταν σχετικά χαμηλή και, συνεπώς, μετά από παλιά παραδείγματα στην αντιμετώπιση της ανάκαμψης είναι η πιο πιθανή προσέγγιση αναμένεται. Σε ένα βαθμό, αυτό θα ήταν εντάξει μαζί μου. Απλώς δεν πιστεύω ότι είναι λογικό να ξαναχτίσουμε το χθεσινό σύστημα και να ξανασκεφτούμε όταν αυτή η υπερβολική πίεση στην άσκηση αντιμετώπιζε κορεσμό ήδη πριν από την πανδημία.

Αυτό το συμπέρασμα δεν βασίζεται μόνο στις επιπτώσεις της κλιματικής αλλαγής ή στις νέες θεωρίες σχετικά με την απο-παγκοσμιοποίηση, την ύφεση ή τους οριζόντιους περιορισμούς ανάπτυξης, αλλά βασίζεται επίσης στο πώς θα εργαστούμε και πώς θα ταξιδέψουμε, θα ζήσουμε, θα φάμε ή θα κοιμηθούμε και πώς θα ξοδέψουμε τα χρήματά μας στο μέλλον: διαφορετικά.

Εάν συμφωνείτε ότι η πανδημία COVID-19 ήταν κάτι παραπάνω από μια προσωρινή διακοπή, μπορεί επίσης να πιστεύετε σε μερικές διαρκείς αλλαγές και συνέπειες για την ανάκαμψη και την ανοικοδόμηση των επιχειρήσεων. Αν και οι προκαταλήψεις και οι στερεότυπες κατηγορίες είναι επικίνδυνες και συχνά άδικες ή δεν εφαρμόζονται σε πολλές περιπτώσεις, φαίνεται λογικό να υπάρχει υψηλότερη ζήτηση για νέες βασικές ικανότητες στον ορίζοντα, οι οποίες δύσκολα αναπτύσσονται ή εξετάζονται από «εταιρικούς στρατιώτες». Στον εταιρικό κόσμο, ακριβώς κάτω από το ανώτατο επίπεδο (μερικές φορές συμπεριλαμβανομένου αυτού του επιπέδου), μαθαίνετε γρήγορα για τις ευθύνες των ΑΛΛΩΝ και ενεργείτε ανάλογα ως υπεύθυνος επιβίωσης (συχνά αναφέρεται ως "ΟΥΑ"Πολιτικές ή το παιχνίδι κατηγορίας). Εδώ, η ανθεκτικότητα παρατηρείται συχνότερα υπό το φως της προσωπικής βελτίωσης της σταδιοδρομίας παρά για την ευημερία της επιχείρησης ή της εταιρείας. Σε λιγότερο δομημένα, συχνά πιο δύσκολα, επιχειρηματικά περιβάλλοντα, αναγκάζεστε συνεχώς να ξανασκεφτείτε τι άλλο μπορείτε να κάνετε για να βελτιώσετε την κατάσταση και να δημιουργήσετε πρόσθετες αξίες. Η δική σας ευθύνη για την επίτευξη θετικού αντίκτυπου είναι απεριόριστη. Είναι ο βαθμός ιδιοκτησίας που κάνει τη διαφορά - μεταξύ μερικών άλλων πολύτιμων περιουσιακών στοιχείων. Αυτές οι διαφορετικές προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση των προκλήσεων που αντιμετωπίζονται θα γίνουν εμφανείς στο εγγύς μέλλον. Διαφορετικοί χρόνοι απαιτούν διαφορετικούς κανόνες. Οι ενοχλητικοί χρόνοι δημιουργούν αναστατωτικές απαντήσεις και σε περιόδους αποπροσανατολισμού, τα αφοσιωμένα «πρώιμα πουλιά μπορεί να πιάσουν τα σκουλήκια».

Μην χάνετε ποτέ μια κρίση! Έλα πιο δυνατά.  Καλή τύχη και μείνετε υγιείς!

Σύντομο βιογραφικό Richard Adam

Πεπειραμένο διεθνές εκτελεστικό και μέλος του διοικητικού συμβουλίου σε επίπεδο C σε διαχείριση περιουσιακών στοιχείων και επενδύσεις, προορισμούς, θέρετρα, χώρους αναψυχής, εμπορική ανάπτυξη ακινήτων και δημιουργία θέσεων από προοπτική 360 μοιρών, από τη στρατηγική του Greenfield έως την παροχή βιώσιμης εμπειρίας και διατήρησης επισκεπτών , με εργασιακή εμπειρία σε 4 ηπείρους και μια σειρά από επιτεύγματα σε αναξιοπαθούντες και απαιτητικές αποστολές αναδιάρθρωσης ή ανάκαμψης, 20 χρόνια αναφοράς σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου. Ψηφιακός συνήγορος, εκπαιδευμένος στα μέσα ενημέρωσης, αποδεδειγμένος δημόσιος ομιλητής, αδιάκοπα περίεργος.

Δείτε επίσης τους συγγραφείς Slideshare ιστότοπος για παρουσιάσεις και διαλέξεις. Προφίλ LinkedIn

# ανακατασκευή