Σιωπηλοί σεισμοί στη φιλοξενία και η διάβρωση των προτύπων

Δεδομένου ότι μπορώ να θυμηθώ, υπάρχουν αυτά τα είδη διασκέψεων, δημοσιεύσεων και συζητήσεων επιτροπής τύπου «Το μέλλον του… ..». Ποιο είναι το μέλλον της φιλοξενίας και σχετίζεται; Δεν γνωρίζω. Είμαι σίγουρος ότι υπάρχει, αν και οι εμπορικές μορφές μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές. Οι προβλέψεις είναι γενικά δύσκολες, ειδικά αυτές που αφορούν το μέλλον :). Είμαι βέβαιος, ωστόσο, ότι το τοπίο της φιλοξενίας ως επιχείρησης θα είναι διαφορετικό και θα το δούμε να συμβαίνει σε μεγάλα χτυπήματα. Είμαι αρκετά τολμηρός να πω, οι αλλαγές στα επόμενα 10 χρόνια θα είναι πιο ριζοσπαστικές όπως ήταν τα τελευταία 30 χρόνια. Αυτό αφορά τις κατακερματισμένες φόρμες και προσφορές, θα δούμε στον ορίζοντα, και αυτό αφορά τους παίκτες στην αγορά, μερικοί από τους οποίους διατηρούν τις συνήθειες και τις επιχειρήσεις τους ως συνήθως για πολύ καιρό.

Στην ιστορία των επιχειρήσεων και των οικονομικών, όπως γνωρίζουμε, τίποτα δεν είναι δεδομένο και τίποτα δεν λειτουργεί για πάντα με τον ίδιο τρόπο, ούτε καν η απλή ιδέα της παροχής στέγης σε άτομα μακριά από το σπίτι. Φανταστείτε, σας δόθηκαν πατάτες για να φάτε όλη σας τη ζωή και σας είπαν οι γονείς σας, δεν υπάρχει μεγάλη εναλλακτική λύση.

Μεγαλώνοντας, έξω από το σπίτι, όταν ζείτε σε προνομιακά μέρη του κόσμου, ανακαλύπτετε ξαφνικά τις αγορές γεμάτες φαγητό, που δεν έχετε δει ποτέ ούτε δοκιμάσετε. Θα πας ακόμα για πατάτες; Αυτό έχουμε στον κόσμο των ταξιδιών και της φιλοξενίας: όλο και περισσότεροι άνθρωποι δεν είναι πλέον ευχαριστημένοι με τις πατάτες. Τους αποκαλούμε ώριμους ταξιδιώτες. Έρευνα, κριτικές, συγκρίσεις και επιλογές στα χέρια τους, ανοιχτά τα μάτια, εξερευνητής από καρδιάς, ακόμη και αμφισβητώντας πού θα μπορούσαν να πάνε τα κέρδη της αγοράς τους ή ποια απόφαση κράτησης επιβραβεύει το χαμηλότερο αποτύπωμα άνθρακα.

Τα τελευταία χρόνια έχουμε δει μια μεγάλη όρεξη ορισμένων παρόχων παγκόσμιων ξενοδοχειακών συστημάτων (HSP - αρχικά γνωστά ως ξενοδοχειακές αλυσίδες) να ρίχνουν τα ακίνητα και τις δικές τους ξενοδοχειακές επιχειρήσεις για χάρη της ανάπτυξης των εμπορικών σημάτων και των υπηρεσιών τους σε ιδιοκτήτες και χειριστές ξενοδοχείων, επίσης καταπιώντας παρόμοιους ανταγωνιστές να καθαρίσουν την αγορά, η εξαγορά της Starwood από την Marriott είναι μία από τις μεγαλύτερες συναλλαγές, αλλά οι Hilton, IHG, Accor και άλλοι έχουν επίσης σημαντική όρεξη για ανάπτυξη, ενεργώντας κυρίως ως πωλητές ετικετών σήμερα. Είναι εκπληκτικό το γεγονός ότι αυτές οι εταιρείες πείθουν τους ιδιοκτήτες ακινήτων, οι υπηρεσίες τους είναι οι καλύτερες που θα μπορούσαν να συμβούν σε ένα ξενοδοχείο, ενώ έχουν πουλήσει τα περισσότερα από τα δικά τους. Σήμερα η τιμή της μετοχής των παρόχων συστημάτων ξενοδοχείων εξαρτάται από τους ρυθμούς ανάπτυξης. Οι αυξανόμενες ατομικές προσδοκίες και οι κατακερματισμένες αγορές οδήγησαν σε πιο κατακερματισμένες ξενοδοχειακές μάρκες με συγκεκριμένες υποσχέσεις για μάρκες, που διευθύνονται από τους ίδιους μεγάλους γίγαντες ξενοδοχειακών συστημάτων που βλέπουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο στην παροχή ετικετών που ονομάζονται επωνυμίες, τεχνολογία κρατήσεων, προγράμματα αφοσίωσης και υπηρεσίες διαχείρισης.

Ωστόσο, αναρωτιέμαι αν οποιοσδήποτε μακροχρόνιος επισκέπτης του Ritz-Carlton το έχει δει αυτό ως πρόοδο στην εμπειρία των επισκεπτών του, εάν κάποιος επισκέπτης του Westin έχει δει οφέλη κατά τη διάρκεια της διαμονής του, καθώς βρίσκεται κάτω από την ομπρέλα Marriott και αν υπάρχει Waldorf-Astoria ή Το St. Regis ή το Raffles πλησιάζει το πρωτότυπο, για να αναφέρουμε μερικά παραδείγματα. Η επικόλληση και το αντίγραφο των θρυλικών πρωτοτύπων δεν είναι τίποτα άλλο από την πώληση μιας ψευδαίσθησης. Είναι να μάθουμε, αν η ψευδαίσθηση προορίζεται να πουληθεί σε επισκέπτες, σε ιδιοκτήτες ξενοδοχείων και επενδυτές ή σε όλους αυτούς. Τώρα, ας το εξερευνήσουμε περαιτέρω.

1. Η ψευδαίσθηση της αξίας της μάρκας

Παλαιότερα, όταν ταξιδεύατε σε άγνωστη περιοχή με λιγότερο πειραματική νοοτροπία, φαινόταν ασφαλέστερη η κράτηση ξενοδοχείου από μια γνωστή αλυσίδα ξενοδοχείων. Ιδιαίτερα οι συχνές ταξιδιώτες ενδιαφέρονται περισσότερο για τα ελάχιστα πρότυπα από το να ξεκινούν από μια εξαιρετικά εκπληκτική εμπειρία ξενοδοχείου. Η κράτηση επωνυμιών ξενοδοχείων είναι ένα αρκετά ασφαλές στοίχημα και οι αλυσίδες ξενοδοχείων τοποθέτησαν τις αντίστοιχες επωνυμίες τους στα σχετικά τμήματα από 1 έως 5 αστέρια και πούλησαν αυτές τις έννοιες σε χειριστές ξενοδοχείων, ιδιοκτήτες και επενδυτές, επειδή ήταν ασφαλέστερο να μην ασχοληθούν με επενδύσεις σε ακίνητα ή λειτουργικά κινδύνους και δίνει περισσότερες ευκαιρίες για ανάπτυξη. Αυτό λειτούργησε καλά για όλους τους ενδιαφερόμενους για πολλά χρόνια.

Όταν δημιουργήθηκαν για πρώτη φορά μεγάλες μάρκες κληρονομιάς, ξεχωρίστηκαν με την αξιοποίηση ενός χώρου εμπειρογνωμοσύνης, όπως μια μοναδικά εκλεπτυσμένη μέθοδος παραγωγής ή μια απαράμιλλη αίσθηση σχεδιασμού. Στον παγκόσμιο κόσμο πολλαπλασιαστικών εννοιών ξενοδοχείων σύμφωνα με τα πρότυπα, αυτά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα χάθηκαν. Το κοινωνικό νόμισμα είναι αυτό που διέπει τις επιλογές μάρκας σήμερα. Οι χιλιετίες έχουν δημιουργήσει τους δικούς τους κανόνες και προτιμήσεις. Μια πραγματική μάρκα πρέπει να είναι σε θέση να επηρεάζει, να εμπνέει, να καινοτομεί, να λέει μια ιστορία, που συχνά συνδέεται με χαρισματική και οραματιστική ηγεσία.

Δεν γνωρίζω μια «σέξι» μάρκα με ευκαιριακά βελτιωμένα τεχνοκρατικά στελέχη στο προβάδισμα και οι περισσότερες εταιρείες προσλαμβάνουν στερεότυπα βιογραφικά σημειώματα και γυαλιστερά «buzz λόγια» αντί για προσωπικότητες ή επιτεύγματα. Η έννοια της ετικέτας δεν είναι μια ζωντανή μάρκα. Μια μάρκα είναι ένα πνεύμα.

Όταν οι επωνυμίες είναι πολύ κολλημένες στην προηγούμενη κληρονομιά τους, σε μια νοοτροπία «το κάναμε πάντα έτσι», χάνουν συχνά τον επηρεαστικό τους ρόλο. Η παράδοση σημαίνει επίσης να διατηρεί τη φωτιά καμένη και να μην προστατεύει την τέφρα. Μερικές εμβληματικές ξενοδοχειακές κληρονομιές έγιναν μέρος των εμπορικών σημάτων του συγκροτήματος ξενοδοχείων: Το Erawan στη Μπανγκόκ, το Όρος Νέλσον στη Νότια Αφρική, το Carlton στις Κάννες, το Georges V στο Παρίσι, που ήταν ήδη ένας θρύλος πριν από την ύπαρξη του Four Seasons ή το The Raffles στη Σιγκαπούρη τώρα είναι μέρος της Accor.

Στον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας, η εταιρεία Daimler-Benz συγχωνεύτηκε με τη Chrysler για λίγο και τα αυτοκίνητα της Mercedes-Benz ξαφνικά είχαν ενσωματωμένα ανταλλακτικά Chrysler. Η χειρότερη μείωση των πωλήσεων αυτοκινήτων Mercedes-Benz ήταν η συνέπεια. Αυτοί οι παραδοσιακοί θρύλοι μπορεί να ελπίζουν να έχουν περισσότερη ισχύ διανομής στην αγορά, αλλά από ένα αντίληψη της επωνυμίας προοπτική, ανυψώνει τη μάρκα HSPs περισσότερο από ό, τι για αυτές τις παραδοσιακές εικονικές ιδιότητες. Μερικά από αυτά, όπως το The Palace στο St. Moritz, αποσύρθηκαν ξανά μετά από λίγα χρόνια που δεν υλοποίησαν τα αναμενόμενα οφέλη. Αν θα ήμουν ο ιδιοκτήτης αυτών των διάσημων ακινήτων, θα ζητούσα δικαιώματα αντί να τα πληρώσω. Παρόλο που οι ξενοδοχειακές εταιρείες προσλαμβάνουν από τις ίδιες αγορές πηγής που κάνουν όλοι οι άλλοι, μπορεί να υπάρξουν κάποια υποθετικά οφέλη για αυτά τα ξενοδοχεία, στη διαχείριση τεχνογνωσίας, τη βελτιστοποίηση απόδοσης και την ψηφιοποίηση κ.λπ., αλλά όχι όταν πρόκειται για τη δόξα των επωνυμιών. Οι ηγέτες της αγοράς στο μέλλον δεν θα είναι απαραίτητα οι μεγαλύτερες μάρκες - θα είναι αυτές που έχουν την πολιτιστική ευαισθησία για να κατανοήσουν τι θέλουν οι καταναλωτές ανά πάσα στιγμή και τι μπορούν να κάνουν χωρίς. Πρέπει να επικεντρωθούν στον πελάτη, να τους προσφέρουν αξία και να επαναπροσδιοριστούν ως πάροχοι εμπειριών (όχι μόνο προϊόντων).

Καθώς σκέφτομαι το ιστορικό μου στη στρατηγική και το μάρκετινγκ, είμαι υποστηρικτής της δημιουργίας εμπορικών σημάτων. Υπάρχει μια υπόσχεση, υπάρχει αξία, υπάρχει εμπιστοσύνη και παράδοση, σε ένα τέλειο σενάριο υπάρχει ακόμη και κάποια μαγεία και έμπνευση σε αυτό. Είναι σίγουρα κάτι παραπάνω από μια ετικέτα και εταιρικά πρότυπα σχεδίασης.

Ορισμένες ξενοδοχειακές ομάδες είναι καλές μάρκες, έχουν ψυχή, κοινό πνεύμα να κάνουν πράγματα και να εξυπηρετούν τους επισκέπτες τους. Η φήμη των The Mandarin Hong Kong και The Oriental Bangkok συνδυάστηκε και αξιοποιήθηκε καλά για το Mandarin Oriental Group διατηρώντας την αξιοπιστία του. Άλλες εταιρείες, που μεταλλάχτηκαν στην πώληση ετικετών εμπορικών σημάτων με την έννοια του εμπορεύματος ως βασικό επιχειρηματικό μοντέλο τους με έμφαση στην ανάπτυξη, έπαψαν να είναι μάρκα με την πραγματική έννοια. Όποιος πιστεύει ότι τα χρήματα μπορούν να αγοράσουν τα πάντα, παραδέχεται επίσης ότι είναι έτοιμος να κάνει οτιδήποτε για χρήματα.

Οι ιδιοκτήτες ξενοδοχείων και οι επενδυτές έχουν πληρώσει τα τέλη τους για αυτό που ονομάζουμε τώρα ενοποίηση στους παρόχους ξενοδοχειακών συστημάτων, γεγονός που οδήγησε σε πληθωρισμό ετικετών ξενοδοχείων με έμφαση στην ανάπτυξη, αλλά φαίνεται ότι αυτές οι έννοιες έχουν παραβλεφθεί όλο και περισσότερο για να διασκεδάσουν ή να εκπλήξουν θετικά τους τελικός καταναλωτής, που ονομάζεται επισκέπτες του ξενοδοχείου. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι η Minor Inc. στην Ταϊλάνδη κίνησε πρόσφατα δικαστική υπόθεση εναντίον της Marriott για το ότι πήρε πολύ λίγα σε αντάλλαγμα για τα δικαιώματά της.

Θυμάμαι όταν κάποτε μπήκα σε ένα ξενοδοχείο στο Ορλάντο, που ανήκε στο εμπορικό σήμα με τον ισχυρισμό «κυρίες και κύριοι που υπηρετούσαν κυρίες και κύριοι» εκείνη την εποχή. Ήταν αργά, ταξίδεψα για πάνω από 20 ώρες λόγω καθυστερήσεων, ήμουν επίσης τζετ και κουρασμένος. Αλλά ο ρεσεψιονίστ πήρε λίγο χρόνο για τη γραπτή συνταγή χαιρετισμού του, έπρεπε να περάσει σύμφωνα με τα πρότυπα της διαδικασίας. Δεν ήταν αυτό που χρειαζόμουν ή ήθελα να ακούσω εκείνη τη στιγμή. Καλές προθέσεις, αδικαιολόγητα εφαρμοσμένες.

Πριν από αρκετά χρόνια, είχα κάνει κράτηση σε ένα ξενοδοχείο Aloft στη Νοτιοανατολική Ασία, ακόμα κάτω από την ομπρέλα Starwood εκείνη την εποχή. Δεν είμαι επισκέπτης του ξενοδοχείου "υψηλής συντήρησης", αλλά ήμουν πολύ απογοητευμένος όταν δεν μπόρεσα να συνδέσω το smartphone μου με το ηχοσύστημα στο δωμάτιο, επειδή η συσκευή σύνδεσης του δωματίου ήταν παλιά. Λαμβάνοντας υπόψη την υπόσχεση μάρκας της Aloft είναι να ικανοποιήσει τους ψηφιακούς ντόπιους, αυτό ήταν μια ενοχλητική παράδοση. Για λόγους δικαιοσύνης, μεγάλωσα σε ένα ξενοδοχείο και αργότερα δούλευα σε ξενοδοχεία πολλά χρόνια. Δεν υπάρχει τέλειος κόσμος. Αλλά αυτές ήταν εμπειρίες που θυμάμαι ακόμα, εντελώς αντίθετες με την υπόσχεση της μάρκας.

Στην πραγματικότητα, ορισμένα καταλύματα του ξενοδοχείου αλλάζουν την επωνυμία τους τόσο γρήγορα, οι τακτικοί επισκέπτες δεν το βλέπουν καν, κάτι που δεν προκαλεί έκπληξη: εκτός από την επισήμανση, δεν υπάρχει καμία μεγάλη διαφορά. Τολμώ να θέσω το ερώτημα εάν η υπόσχεση μάρκας στη φιλοξενία έχει γίνει μια μεγάλη φούσκα σαπουνιού και εάν αυτός ο πληθωρισμός μάρκας θα έρθει στον ίδιο κορεσμό και μείωση όπως ο McDonald's.

Γιατί; Η δύναμη μάρκετινγκ τους είναι σε θέση να αυξήσει την υπόσχεση μάρκας ισχυρότερη από την πραγματική παράδοση. Όταν οι πελάτες σας δεν είναι πλέον φιλοξενούμενοι του ξενοδοχείου, αλλά οι χειριστές, οι ιδιοκτήτες και οι επενδυτές του ξενοδοχείου, συνεπώς, η εστίαση και οι ικανότητές σας αλλάζουν. Φροντίζετε τις αγελάδες σας αλλά ταΐζετε τους επισκέπτες του ξενοδοχείου με πατάτες. Σε καλά ανεξάρτητα μπουτίκ ξενοδοχεία με παθιασμένους ξενοδόχους, είναι το αντίθετο και οι άνθρωποι εξακολουθούν να έχουν αυτήν την ιδιαίτερη έκπληξη και ατομική πινελιά που κάνει τη διαφορά, υποθέτοντας ότι λειτουργούν με αξιοπρεπή τρόπο.

Τα παγκόσμια ομοιόμορφα συστήματα μαρκαρίσματος ξενοδοχείων τείνουν να χάνουν την εστίαση στην εμπειρία των επισκεπτών, ειδικά όταν αντιμετωπίζουν φιλοδοξίες ανάπτυξης ή φόβο εξαγοράς ή οτιδήποτε σχετίζεται με τη συναλλαγματική ισοτιμία, ενώ οι παραδοσιακοί ξενοδόχοι το έχουν από καρδιάς. Οι συχνές ταξιδιώτες το βρίσκουν όλο και περισσότερο.

Αυτό που κάποτε λεγόταν "πιστότητα μάρκας" μπορεί να εξακολουθεί να λειτουργεί με παπούτσια για τρέξιμο, αυτοκίνητα και smartphone, βλέποντας την άμεση αξία του αυστηρού ορισμού του προϊόντος. Στη φιλοξενία έχει γίνει συνώνυμο της πλήξης.

Όλα τα προγράμματα αφοσίωσης και η τεχνολογία CRM προσπαθούν να αντισταθμίσουν αυτό. Είμαι μέλος κάποιων από αυτά τα προγράμματα. Όχι ο μεγάλος ξοδευτής, αλλά έχω τις συχνότητες μου και κανένα από αυτά τα προγράμματα δεν με ενθουσιάστηκε ποτέ. Γίνεται επίσης προφανές, πολλά εμπλεκόμενα χέρια συμπιέζουν τις τιμές των δωματίων για λίγα σε αντάλλαγμα και οι προσδοκίες για δίκαιο εμπόριο θα διαδραματίσουν επίσης ρόλο. Επομένως, το παγκόσμιο επιχειρηματικό μοντέλο ξενοδοχειακών συστημάτων ελαφρού περιουσιακού στοιχείου ενδέχεται να γίνει σύντομα επιχειρηματικό μοντέλο με δεινόσαυρους. Ακόμα και όταν γίνεται όλο και πιο τμηματοποιημένο στις έννοιες επωνυμίας τους, πιθανότατα κυκλοφορεί με λίγη ουσία για μεμονωμένες προσδοκίες και εμπειρία φιλοξενίας. Η Marriott κατέχει επί του παρόντος 30 ετικέτες που ονομάζουν μάρκες στο χαρτοφυλάκιο, Accor ακόμη και 32. Μπορούν πραγματικά να ανακαλύψουν ξανά τον τροχό της φιλοξενίας σε 30 διαφορετικές περιοχές και να το ξεδιπλώσουν παγκοσμίως ως εμπειρία προφίλ; Οι μεγάλοι παίκτες φαίνεται να έχουν εντοπίσει αυτήν την τάση εναντίον τους και προσπαθούν όλο και περισσότερο να προσφέρουν σε ανεξάρτητα ξενοδοχεία μπουτίκ θέση κάτω από το χαρτοφυλάκιο των επωνυμιών τους, για να μην αναφέρουμε ότι είναι ένα άλλο είδος εισοδήματος από την άποψη των δικαιωμάτων για προγράμματα αφοσίωσης και πλατφόρμες διανομής κ.λπ.

Και πάλι, χάνουν το σημείο στις προσδοκίες και την εμπειρία των επισκεπτών. Όπως είπε κάποτε ο Άλμπερτ Αϊνστάιν:Κανένα πρόβλημα δεν μπορεί να λυθεί από το ίδιο επίπεδο συνείδησης που το δημιούργησε".

Μικρότερες, καινοτόμες, πιο μεμονωμένες φιλοξενούμενες φιλοσοφικές και ενοχλητικές φιλοσοφίες φιλοξενούν την από στόμα σε στόμα συνείδηση ​​«πρέπει να δούμε». Αφορά πάντα την εμπειρία προορισμού, την ειδική ιδιοκτησία και σχεδόν ποτέ μια ετικέτα. Λόγω των κοινωνικών δικτύων και της δύναμης της συνηγορίας, κανένας προϋπολογισμός μάρκετινγκ ή πληρωμένη (πλαστή) εκστρατεία επηρεασμού δεν μπορεί να αντισταθμίσει όταν ο στόχος από στόμα σε στόμα δεν λειτουργεί για εσάς.

2. Η ψευδαίσθηση της ισχύος διανομής

Το έτος 2000, έμαθα από μια μελέτη McKinsey, η οποία ανέφερε ότι σε περίπου 15 χρόνια από το 2000, η ​​πλειονότητα των συναλλαγών κράτησης ή αγορών σε λιανικές και ταξιδιωτικές θα πραγματοποιηθεί στο Διαδίκτυο. Εκείνη την εποχή, ήμουν στο τιμόνι μιας τουριστικής αρχής για έναν προορισμό με 45 εκατομμύρια εγγεγραμμένους ετήσιους επισκέπτες, δημιουργώντας 50 δισεκατομμύρια δολάρια σε ετήσια έσοδα και 8% του ΑΕΠ. Έτσι, αυτή ήταν μια δήλωση μεγάλης σημασίας που απαιτεί δράση.

Έκτοτε, αγκαλιάστηκα την ψηφιακή τεχνολογία και έχω το ιστορικό επιτυχίας και αποτυχίας, ατελείωτης μάθησης και συνεχούς εμπειρίας, που με βοήθησε να ακονίσω τις αισθήσεις μου για να ξεχωρίσω ανάμεσα σε αυτό που είναι τεχνικά εφικτό, ποια είναι η «γεύση των μηνών» και τι θα δημιουργήσει πραγματική βιώσιμη αξία μελλοντικής σημασίας.

Σήμερα, στο λιανικό εμπόριο έχουμε Amazon, Ebay, Alibaba κ.λπ. και στα ταξίδια, έχουμε Priceline (συμπεριλαμβανομένης της κράτησης των υποκατηγοριών τους, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip και ούτω καθεξής. Οι Ξενοδοχειακές Ομάδες μπορεί να έχουν τα στρατεύματα των αντιπροσώπων πωλήσεων για το B2B και επενδύουν επίσης στην τεχνολογία, αλλά όσον αφορά τον όγκο, βασίζονται στα λεγόμενα OTA (Online Travel Agencies).

Οι συμβατικοί όροι τους αναγκάζοντας τους ξενοδόχους να προσφέρουν τις καλύτερες επιλογές τιμών μέσω OTA έπαιξαν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξή τους. Σε πολλές χώρες, αυτή η πρακτική ή οι συμβατικοί όροι δεν επιτρέπονται πλέον, αλλά οι OTA έχουν τους τρόπους τους να το παρακάμψουν.

Η Booking.com πληρώνει 850 εκατομμύρια USD ετησίως για να εξασφαλίσει μια κορυφαία κατάταξη στις αναζητήσεις Google και εντός των προσφορών για έναν συγκεκριμένο προορισμό, πρόκειται για τιμή ή απτή προστιθέμενη αξία, λιγότερο για επωνυμίες. Εκτός από την προσπάθεια βελτίωσης των ποσοστών μετατροπής, των εσόδων και της διαχείρισης καναλιών, τα HSP δεν έχουν πολλά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε αυτά τα συστήματα. Γι 'αυτό διεξάγουν μαζικές διαφημιστικές καμπάνιες για να κάνουν κράτηση απευθείας για να εξοικονομήσουν προμήθειες ή να δημιουργήσουν κάποια κολλητική συμμαχία με κόστος του τελικού καταναλωτή. Σε περιόδους έξυπνης ψηφιακής αυτοματοποίησης μάρκετινγκ, αυτές οι διαφημιστικές καμπάνιες επωνυμιών είναι απαραίτητες για να διατηρήσουν ζωντανά τα γυαλιστερά ταξίδια και τα περιοδικά γενικού ενδιαφέροντος και για να ενισχύσουν τα εγώ των στελεχών, όλο και λιγότερο για τη μόχλευση των επιχειρήσεων. Στις λίστες αναζήτησης του OTA, μεμονωμένα ανεξάρτητα ξενοδοχεία βρίσκονται δίπλα στα καταστήματα της ομάδας ξενοδοχείων, με το πλεονέκτημα ότι δεν χρειάζεται να καταβάλλουν επιπλέον δικαιώματα στον πάροχο του συστήματος ξενοδοχείων. Αυτό αυξάνει την ευελιξία των τιμών ή την ευκαιρία να προσθέσει αξία και υπηρεσίες. Βασικά, κάθε ξενοδοχείο μπορεί να δημιουργήσει ικανότητες και να δημιουργήσει αυτάρκη έσοδα και διαχείριση καναλιών. Δεν είναι επιστήμη πυραύλων, αλλά απαιτεί δέσμευση και ευθυγράμμιση των πόρων.

Για τους ξενοδόχους ανεξάρτητων ξενοδοχείων, οι οποίοι ενδιαφέρονται να βελτιώσουν τη διαδικτυακή στρατηγική διανομής τους, επωφεληθείτε από τα OTA χωρίς να εξαρτηθείτε θανάσιμα, μπορείτε να ρίξετε μια ματιά στη δωρεάν συνεισφορά μου σε αυτό το θέμα: διαδικτυακή διανομή ξενοδοχείων https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Όταν οι εταιρείες όλων των βιομηχανιών (συμπεριλαμβανομένων των στελεχών τους) αρχίζουν να πιστεύουν ότι είναι οι καλύτερες που υπάρχουν, τότε γίνονται οι πιο ευάλωτες. Εάν σταματήσετε να βελτιώνεστε, θα σταματήσετε να είστε καλοί. Η ιστορία δείχνει, κάθε φορά που οι εταιρείες αποκτούν πολύ έλεγχο και κυριαρχούν στις αγορές, μερικοί άνθρωποι σκέφτονται λύσεις για να τις ξεπεράσουν. Οι OTA έχουν γίνει επίσης δεινόσαυροι σε κάποιο βαθμό και αισθάνονται τη ζέστη. Οι νέες τεχνολογίες μπορεί να τις κάνουν ξεπερασμένες ξανά ή τουλάχιστον να καταστήσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο λιγότερο επιθετικό κυρίαρχο. Οι έννοιες της τεχνολογίας Blockchain για τη σύνδεση με σταθερή χρέωση ενδέχεται να γίνουν μια καλύτερη εναλλακτική λύση για τον ξενοδόχο. Οι εταιρείες που εργάζονται σε αυτό, όπως το Winding Tree, δεν έχουν έλλειψη επενδυτών.

Στην «παλιά οικονομία», οι εταιρείες που ελέγχουν τον εφοδιασμό (π.χ. πετρέλαιο, χάλυβα κ.λπ.) ονομάστηκαν «Aggregators» και έκαναν ανθρώπους όπως ο Carnegie ή ο Rockefeller πολύ πλούσιοι. Στη «νέα οικονομία», οι αθροιστές ονομάζονται Amazon ή Alibaba σε καταστήματα λιανικής και Expedia, Priceline, TripAdvisor ή CTrip σε ταξίδια. Η διαφορά είναι ότι δεν ελέγχουν την προσφορά, ελέγχουν τη ζήτηση. Οι αλυσίδες ξενοδοχείων ή συγκεκριμένα τα HSP ενδέχεται να έχουν σημαντικό μερίδιο αγοράς, αλλά δεν ελέγχουν ούτε τη ζήτηση ούτε την προσφορά, ούτε την «δική τους» παράδοση προϊόντων όταν ο επισκέπτης του ξενοδοχείου θεωρείται ως πελάτης. Όπως γνωρίζουμε, οι πελάτες τους είναι ιδιοκτήτες ξενοδοχείων, επομένως η εστίαση μπορεί να είναι αναλόγως. Σε ένα επιχειρηματικό μοντέλο βασισμένο σε οικονομίες κλίμακας, αυτό δεν είναι μια ασταμάτητα σταθερή θέση. Το μόνο που έχουν είναι η υπόσχεση, οι επωνυμίες και οι υπηρεσίες τους αξίζουν τις αμοιβές δικαιωμάτων, σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον με σχετικά μικρά περιθώρια για τους χειριστές ξενοδοχείων, ολοένα και πιο τεράστια κατακερματισμένη διαφοροποίηση και κορεσμό των ετικετών τους καθώς εξαλείφεται ο παράγοντας ενθουσιασμού τους. Ενδεχομένως να ισχύει, σε ορισμένες περιπτώσεις, μια αναγνωρισμένη ξενοδοχειακή επωνυμία μπορεί να αυξήσει την αξία της ακίνητης περιουσίας. Αρκετά δίκαιο, αλλά ο ιδιοκτήτης έχει πληρώσει και αυτό.

3. Η ψευδαίσθηση της οικονομίας κλίμακας

Από τότε που ο Adam Smith εισήγαγε πνευματικά την έννοια της οικονομίας κλίμακας, άλλαξε τον κόσμο της παραγωγής, της αλυσίδας εφοδιασμού και της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Περιττό να αναφέρουμε τη σειρά προϊόντων, τα οποία δεν θα υπήρχαν ή δεν θα ήταν προσιτά. Τα HSP επωφελούνται επίσης από αυτήν τη σκέψη και υιοθέτησαν τη στρατηγική εστίασης στην πώληση τυποποιημένων ετικετών, εννοιών, τεχνολογίας διανομής και διαχείρισης υπηρεσιών σε ιδιοκτήτες ξενοδοχείων και επενδυτές. Αυτό οδήγησε σε τεράστια παγκόσμια ανάπτυξη και λειτούργησε καλά και άνετα για δεκαετίες. Τα όρια μιας βιώσιμης στρατηγικής που βασίζεται σε μια οικονομία κλίμακας είναι νέες εξελίξεις, εναλλακτικές προσφορές ή αλλαγή στη συμπεριφορά των πελατών. Στον κλάδο της φιλοξενίας, η υπόθεση τμηματοποιημένων αλλά τυποποιημένων ομάδων στόχων επισκεπτών του ξενοδοχείου που αναμένουν τυποποιημένες ξενοδοχειακές εμπειρίες σε όλο τον κόσμο καθίσταται ξεπερασμένη.

 Από τη σκοπιά της στρατηγικής, εκτός από την παραδοσιακή σκέψη είτε εστιάζοντας στην τιμή είτε στην προστιθέμενη αξία, υπάρχουν δύο κατευθύνσεις: μια εφικτή, «ασφαλής» στρατηγική που στοχεύει στη βιώσιμη ανάπτυξη ή μια αποδιοργανωτική στρατηγική που επιτίθεται στα κενά των κοινών επιχειρηματικών μοντέλων και κάνει πράγματα με νέα προσέγγιση. Όπως γνωρίζουμε από την Uber ή την WeWork, οι διαταράκτες συγκλονίζουν την αγορά για τη δημιουργία ζήτησης ή λύσεων, κανείς δεν έχει δει ούτε αντιμετωπίσει στο παρελθόν. Αλλά είναι επικίνδυνο, και τα άμεσα κέρδη ή η απόδοση επένδυσης καλύτερα να μην είναι το πρώτο πράγμα στην ημερήσια διάταξη. Και πάλι, οι ανατρεπτικές στρατηγικές μπορεί να είναι μια υπόσχεση για το μέλλον. Εάν το όραμα των κοινόχρηστων αυτοκινήτων χωρίς οδηγό γίνει πραγματικότητα, η ψηφιακή υποδομή του Uber είναι ο λειτουργικός κορμός plug-and-play παγκοσμίως.

Ο πρώην πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Starwood, Frits van Paasschen, έγραψε το βιβλίο «The Disruptors´ Feast» μετά τη θητεία του με το Starwood. Είτε πρόκειται για σύμπτωση είτε για προνοητικότητα, το επιχειρηματικό μοντέλο του HSP μπορεί να καταστεί άνευ αντικειμένου ή να χρειαστεί μια στρατηγική μετατόπιση, απαντάται στο βιβλίο μόνο υποσυνείδητα. Υποθέτω ότι μπορεί να συμφωνήσει με κάποια από τις διατριβές που εκτίθενται εδώ (Frits, καλύτερα να μου πείτε ιδιωτικά την επόμενη περίσταση).

4. Η ψευδαίσθηση της εμπειρίας των επισκεπτών

Υπάρχει η παλιά φόρμουλα William E. Deming. Η ποιότητα είναι όταν η παράδοση ισούται με το προσδόκιμο. Υποθέτω, αυτή εξακολουθεί να είναι η φιλοσοφία των προτύπων πολιτικής και διαδικασιών HSP. Αλλά δεν είναι αυτός ο παράγοντας "wow" που κάνει τους επισκέπτες να μοιράζονται την εμπειρία τους στα κοινωνικά δίκτυα ή στο σπίτι τους; Δεν είναι ο επαναλαμβανόμενος πελάτης ή ο δικηγόρος που κάθε ξενοδοχείο πρέπει να έχει μια βιώσιμη επιχείρηση; Όταν η παράδοση ισούται με το προσδόκιμο δεν δημιουργείτε τον παράγοντα «wow». Οι άνθρωποι δεν παίρνουν μαξιλάρια ή στάσιμο σπίτι πίσω από μια διαμονή σε ξενοδοχείο (ω, λοιπόν, μερικοί το κάνουν), παίρνουν μια εμπειρία και αυτό απομένει για να αξιολογήσει το ξενοδοχείο για υπεράσπιση ή πιθανή επιστροφή. Η εμπειρία έχει να κάνει με το ατομικό προφίλ, τον χαρακτήρα και τη μοναδικότητα. Αυτό απαιτεί πνευματική ιδιοκτησία στο σχεδιασμό και τη σύλληψη, όχι επικόλληση και αντιγραφή. Είναι οικονομία πεδίου παρά οικονομία κλίμακας.

Δεν αναφέρομαι στον συχνό επαγγελματία ταξιδιώτη, ο οποίος ελέγχει αργά και φεύγει νωρίς με τη μόνη προσδοκία για ομαλές διαδικασίες και χωρίς αρνητικές εκπλήξεις. Για αυτούς η φιλοξενία είναι εμπόρευμα. Μιλώ για τις ομάδες-στόχους που επιλέγουν ξενοδοχεία ή φιλοξενία για να έχουν μια ευχάριστη εμπειρία, εκείνους που έχουν κουραστεί από το «deja vue». Πελάτες που συγκρίνουν και κάνουν μια επιλογή προτίμησης. Σε έναν ψηφιακό κόσμο, η σύγκριση δεν ήταν ποτέ τόσο αποτελεσματική.

Σε λιγότερο ώριμες χώρες από την άποψη του τουρισμού, χωρίς την εκμάθηση του ιστορικού και των επιπτώσεων του κύκλου ζωής, εξακολουθεί να υπάρχει λανθασμένη αντίληψη σχετικά με το επιχειρηματικό μοντέλο των HSP. Για τη φιλόδοξη Σαουδική Αραβία, η Accor μόλις ανακοίνωσε να έχει «11.000 δωμάτια». Άλλα δελτία τύπου HSP είναι αναλόγως. Ένα από τα λίγα σημεία χρυσού βιασύνης που απομένουν στη Γη για HSPs.

Χωρίς αμφιβολία, η Accor είναι πάροχος πολύτιμων φιλοσοφιών φιλοξενίας και θα βοηθήσει στην περαιτέρω εγκαθίδρυση του κλάδου στη χώρα ώστε να έχει μεγαλύτερη ικανότητα από τα συνηθισμένα και κοινά γνωστά πρότυπα, αλλά είναι ενδιαφέρον να δούμε στις ροές δεδομένων, ότι οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η Accor επενδύει και λαμβάνοντας τον οικονομικό ή λειτουργικό κίνδυνο. Πωλούν απλώς τις τυποποιημένες υπηρεσίες τους σε Σαουδάραβες επενδυτές. Οι επενδυτές αντικατοπτρίζουν καλύτερα κριτικά εάν οι σημερινές διογκωμένες έννοιες θα έχουν παρελθόν δόξα σε μια δεκαετία ή ακόμα και δεν θα είναι πλέον. Ίσως, η επιχειρηματική Σαουδική ή διεθνής κοινότητα (συμπεριλαμβανομένης της νοοτροπίας των επενδυτών) με ικανότητα, ώθηση και αφοσίωση να δημιουργήσει φιλοξενία στη χώρα με ένα πραγματικό καινοτόμο προφίλ και χαρακτήρα ως πραγματική κινητήρια δύναμη για να επισκεφτεί, χρειάζεται ακόμη χρόνο, εκπαίδευση, επένδυση και εμπειρία για να αναδυθεί και να ωριμάσει με την εκμάθηση αντί να πέσει για copycats.

Η παγκόσμια έρευνα αγοράς δείχνει ξεκάθαρα ότι η αυθεντική αλλά και σύγχρονη εμπειρία φιλοξενίας είναι βασικοί παράγοντες για να επισκεφθείτε μια χώρα. Οι άνθρωποι πηγαίνουν στο σούπερ μάρκετ επειδή ξέρουν τι να πάρουν, όχι επειδή ήθελαν αυτή τη συγκεκριμένη εμπειρία στα ψώνια τους, όχι επειδή ήθελαν πάντα να είναι εκεί. Η κινητήρια δύναμη για την επιλογή ενός προορισμού μεταξύ άλλων επιλογών είναι μια εντελώς διαφορετική περίπτωση. Ακόμα και οι νέοι, τις περισσότερες φορές, έχουν ήδη ταξιδέψει στον κόσμο.

Θυμάμαι όταν τα παιδιά μου ήταν μικρά, συχνά ήθελαν τα «ίδια» με τους φίλους τους, τώρα μεγαλώνουν και ωριμάζουν, ψάχνουν για «διαφορετικά» πράγματα και εμπειρία. Παρόμοια με τον ώριμο ταξιδιώτη, «μεγαλώνουν» και αλλάζουν τις προτιμήσεις τους, τεκμηριώνονται στις μετατοπίσεις συμπεριφοράς των καταναλωτών και τις συνέπειες σχετικά με τις χιλιετίες. Κάνοντας και έχοντας το «ίδιο» δεν είναι η νοοτροπία της επιθυμίας του εξερευνητή. Στη μεγαλύτερη και εξαιρετικά ανταγωνιστική βιομηχανία στον κόσμο, τα HSP μπορούν να βοηθήσουν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης και στη δημιουργία θεμελιωδών δομών στο αρχικό στάδιο ανάπτυξης. Ωστόσο, για να αποκτήσετε διεθνές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πέρα ​​από το mainstream, πέρα ​​από την ικανοποίηση κοινών αναγκών με τον τρόπο «εγώ κι εγώ», πέρα ​​από το να είστε και να έχετε το ίδιο, πρέπει να σκεφτείτε και να δημιουργήσετε εμπρός. Στην καταναλωτική συμπεριφορά, οι άνθρωποι πηγαίνουν για το φθηνότερο ή για το καλύτερο, λίγο χώρο για το mainstream.

Επί του παρόντος, η Marriott παράγει συνεχή δελτία τύπου για την ανάπτυξη και τις νέες ιδιότητες στην Ιαπωνία. Ταυτόχρονα, ένας επενδυτής έχει ξεκινήσει να φέρνει το Ryokan concept, την παραδοσιακή ιαπωνική εμπειρία ξενώνα, σε άλλα μέρη διεθνώς. Επίσης, η Muji, η ιαπωνική εταιρεία λιανικής και σχεδιασμού, εγκαινιάζει ξενοδοχεία. Το αφήνω στους αναγνώστες, αυτό που φαίνεται να είναι πιο ενδιαφέρον να εξερευνήσουμε από την άποψη της εμπειρίας.

Εκτός από την αναβίωση προσωπικών ιδεών boutique hotel με γοητευτική αφήγηση, βλέπουμε πολλές νέες προσπάθειες και έννοιες που ερμηνεύουν τη φιλοξενία με νέο τρόπο. Η ικανότητά μου να διαβάζω, να παρατηρώ ή να ταξιδεύω είναι πολύ μικρή, για να παρέχει μια πλήρη λίστα των πιο διεθνών πρωτοβουλιών. Υπάρχουν πολλά και υπάρχουν νέοι ανταγωνιστές που έρχονται στην αγορά κάθε εβδομάδα. Αν και δεν θα επιβιώσουν όλοι, είναι εκεί επειδή η ζήτηση για αληθινή εμπειρία φιλοξενίας αυξάνεται και η προσέγγιση των HSPs αυξάνεται όλο και περισσότερο. Το «πρότυπο» είναι νεκρό, δεν υπάρχει κίνδυνος διασκέδαση.

Δεν έχω την απόλυτη απόδειξη για αυτό, αλλά η άνοδος της AirBnB και οι ολοένα και περισσότερες μορφές προϊόντων που προσφέρουν είναι ένας ισχυρός δείκτης. Η αναζήτηση μιας μεμονωμένης εναλλακτικής εμπειρίας ήταν η κινητήρια δύναμη για την ταχεία ανάπτυξη του AirBnB ή αναδυόμενων παρόμοιων πλατφορμών, ίσως όχι για την επιδιωκόμενη στρατηγική, αλλά να δούμε πώς κερδίζουν προφίλ παρέχοντας όλο και πιο φανταχτερά άτομα, από τις εμπειρίες φιλοξενίας. Είναι απλώς και μόνο επειδή υπάρχει ζήτηση. Υπάρχουν άνθρωποι που δεν ψάχνουν μόνο για πατάτες. Μια εξαιρετική πατάτα εξακολουθεί να είναι μια πατάτα. Ενώ τα HSP αγωνίζονται να αναπτύξουν, να εφαρμόσουν και να ελέγξουν τα πρότυπά τους, το AirBnB (με όλα τα κρίσιμα ζητήματα ελέγχου ποιότητας) έχει εξωτερική ανάθεση δημιουργικότητας και παρέχει την πλατφόρμα για τους διαταράκτες.

Ειδικός καταναλωτικών ειδών πολυτελείας και επομένως καλά προσαρμοσμένος στην παροχή πολυτελών εμπειριών, ο γαλλικός όμιλος LVMH έχει μετακινηθεί και στην αγορά φιλοξενίας. Μετά την ίδρυση ενός μικρού αριθμού Maison Cheval Blanc, απέκτησαν πρόσφατα το Belmond. Μία από τις λίγες αληθινές ξενοδοχειακές εταιρείες που εξακολουθούν να κατέχουν και να λειτουργούν ξενοδοχεία και άλλες υπηρεσίες υψηλού επιπέδου, πραγματικές σπάνιες εικονικές ομορφιές ανάμεσά τους, αντί ενός άλλου μεταλλαγμένου πωλητή ετικετών. Η φήμη της Belmond για την παροχή εμπειρίας φιλοξενίας υψηλών προδιαγραφών είναι μια από τις καλύτερες στην αγορά. Ωστόσο, το επιχειρηματικό τους μοντέλο ενσωματώνει κεφάλαιο, είναι δυσκίνητο και ο αγωγός των νέων ακινήτων στην κατασκευή είναι σχεδόν άδειος. Θα είναι ενδιαφέρον να δούμε, αν προχωρούν μπροστά από το πλήθος όσον αφορά την παροχή ανώτερης εμπειρίας κάτω από την ομπρέλα LVMH και ως εκ τούτου γίνονται ο πάροχος επιλογών πολυτελείας ή μετακινούνται προς την ίδια κατεύθυνση της ενοποιημένης ελαφριάς πάστας και αντιγραφής στοιχείων για χάρη καθαρή ανάπτυξη και γίνετε πάροχος ξενοδοχειακών συστημάτων «επίσης».

Για τη νεότερη, με γνώμονα τον προϋπολογισμό και προσανατολισμένη προς τη δραστηριότητα κοινότητα ψηφιακών νομάδων, η Selina μπαίνει στην αγορά με τη δική τους πολλά υποσχόμενη έκδοση για να βιώσει τον τρόπο ζωής της Λατινικής Αμερικής ή τι θα απομείνει από αυτό μόλις «τυποποιηθεί» και εξαχθεί. Επίσης, το Sonder είναι μια ενδιαφέρουσα και επιτυχώς αναπτυσσόμενη ιδέα που παρακολουθεί, που λειτουργεί στο γλυκό σημείο μεταξύ διαμερισμάτων και ξενοδοχείων.

Εδώ και είκοσι χρόνια, διάφορες επαγγελματικές αναθέσεις σε αναπτυξιακές αποστολές με φέρνουν στην Κίνα σε τακτική βάση. Έχω μείνει σε πολλά ξενοδοχεία, τα περισσότερα από τα λεγόμενα διεθνή πρότυπα. Από τότε που βρήκα το ξενοδοχείο Eclat στο Πεκίνο, αυτό είναι το μέρος για μένα (φυσικά, οι άνθρωποι έχουν διαφορετικά γούστα, γι 'αυτό υπάρχει αυτό το άρθρο). Κανένας κύριος προγραμματιστής που σκέφτεται ως προς τους όρους και τα πρότυπα των καθιερωμένων HSP δεν θα μπορούσε να έχει μια ιδιότητα σαν αυτή. Το μέρος είναι τόσο ξεχωριστό που κανένα πρότυπο μάρκας ξενοδοχείου δεν θα ήταν κατάλληλο. Είναι ένας χώρος τέχνης και σχεδιασμού εξοπλισμένος με κρεβάτια και άριστη εξυπηρέτηση. (Dany, παρακαλώ επιβεβαιώστε, δεν λαμβάνω προμήθεια ή άλλα οφέλη για να το πω αυτό). Σίγουρα, αν θα ακούσω άλλες νέες πειραματικές εξελίξεις αυτής της κατηγορίας, θα το ελέγξω και θα προχωρήσω. Οχι ρίσκο όχι διασκέδαση. Αλλά δεν θα αλλάξω για μια "τυπική" ιδιότητα, όταν έχω μια επιλογή. Όπως γνωρίζουμε, το «τυπικό», υψηλό ή χαμηλό, έχει διαφορετικές έννοιες. Όταν η εμπειρία έχει σημασία, το «πρότυπο» δεν είναι αρκετά καλό.

Οι εταιρείες από διάφορους κλάδους απασχολούν τώρα υπαλλήλους «εμπειρίας πελατών». Αυτή είναι μια πολλά υποσχόμενη πρωτοβουλία. Ωστόσο, στις περισσότερες περιπτώσεις εξετάζουν αποκλειστικά τη βελτίωση του ψηφιακού ταξιδιού των πελατών. Εφόσον το προϊόν σας δεν παραδίδεται εντελώς στον κυβερνοχώρο, υπάρχει επίσης η υποδομή «σκληρού εξοπλισμού» και η κοινωνική πτυχή - τα κοινωνικά δεν είναι μόνο «κοινωνικά δίκτυα», καθώς υπάρχει ακόμη ανθρώπινος μετρητής. Οι άνθρωποι έχουν συνηθίσει να κάνουν check-in στις πτήσεις τους σε μηχανήματα από τώρα. Τίποτα λάθος με αυτό. Είναι ένα μέτρο εξορθολογισμού, αλλά όχι μια βελτίωση της εμπειρίας (εκτός εάν κολλήσει ο μηχανισμός εκτύπωσης σε αυτά τα μηχανήματα). Εναλλακτικά, τα διαδικτυακά check-in είναι μια καλή ιδέα, αρκεί να μην έχετε ειδική ερώτηση, π.χ. ζητήματα θεώρησης. Έχετε προσπαθήσει ποτέ να το μάθετε μέσω τηλεφωνικού κέντρου αεροπορικών εταιρειών; Απελπισμένος. Επίσης, αν θέλετε να μάθετε, ποια είναι η χειρότερη στιγμή να ανακαλύψετε, δεν φορτίσατε το smartphone σας, η στιγμή επιβίβασης σε αεροπλάνο μπορεί να είναι ο πρώτος δρομέας. Το ρομπότ που σερβίρεται σε ξενοδοχεία μπορεί επίσης να είναι διασκεδαστικό… ή καταστροφή νεύρων. Ο ψηφιακός κόσμος επιτρέπει τεράστιες νέες ευκαιρίες και βελτιώνει επίσης πολλά πράγματα, αλλά όχι τα πάντα. Η λεγόμενη «Γραμμή εξυπηρέτησης» των τηλεφωνικών εταιρειών είναι η απόλυτη απόδειξη, η κατανόηση της «υπηρεσίας» μπορεί να μετατραπεί σε μια γελοία παρωδία. Μόνο μια αληθινή αίσθηση εξυπηρέτησης και φιλοξενίας μπορεί να διαφοροποιήσει τη μία από την άλλη.

Υπάρχει μεγάλη διαφορά στην ανάπτυξη μεταξύ των ξενοδοχείων της πόλης, η οποία είναι καθαρή ανάπτυξη ακινήτων, ή ξενοδοχεία αναψυχής σε απομακρυσμένες περιοχές, όπου το περιβάλλον και το περιβάλλον διαδραματίζουν πιο σημαντικό ρόλο και η αξία της εμπειρίας βασίζεται σε άλλα κριτήρια. Αυτό πρέπει να αντιμετωπιστεί περισσότερο ως ανάπτυξη προορισμού, καθώς είναι πολύ πιο περίπλοκο. Κάθε σύγχρονη ανάπτυξη φιλοξενίας είναι «θεματική» όπως λένε, λίγο πολύ με επιτυχία. Μια στρατηγική ανάπτυξης προορισμού έχει ως στόχο να αξιοποιήσει μια προσεκτικά επιμελημένη ιστορία για να δημιουργήσει ένα έντονο και (σχεδόν) μοναδικό προφίλ με ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Δεν πρόκειται για τη συναρμολόγηση κλάδων και copycats. Στα επαγγελματικά μου καθήκοντα στην ανάπτυξη προορισμού σε χώρους αναψυχής ή διακοπών, αντιμετωπίζω συχνά τη σκέψη μόνο σε ιδιότητες. Αντιμετωπίζετε δορυφορικές ιδιότητες ή "ζώνες ανάπτυξης", αλλά όταν οι επισκέπτες θέλουν να φύγουν από τα ξενοδοχεία για να αποκτήσουν μια εμπειρία του τόπου γενικά, στέκονται στη μέση του πουθενά σε μια θαμπή ατμόσφαιρα, αντιμέτωποι με θέα και εντυπώσεις που σίγουρα δεν είναι κατάλληλες για κατασκευή υποστηρίζει ή επαναλαμβάνει επισκέπτες.

Ακόμη και το βλέμμα έξω από το παράθυρο του δωματίου πρέπει να επιμεληθεί. Στους ψυχαγωγικούς προορισμούς, η σκέψη, ο προγραμματισμός και η λειτουργία σε γκέτο είναι μια εύθραυστη και ευαίσθητη προσέγγιση. Οι επισκέπτες θα εκτιμούν πάντα ολόκληρη την εμπειρία τους σε ένα γεωγραφικό μέρος και δεν κάνουν διάκριση μεταξύ της ιδιοκτησίας της διαμονής τους και μιας παραμελημένης περιοχής όταν πηγαίνουν μπροστά από το σπίτι. Και οι δύο χρειάζονται φροντίδα, προσοχή και τελικά δράση λαμβάνοντας υπόψη το «ταξίδι των επισκεπτών». Η επιστημονική έρευνα και τα ευρήματα στην ανάπτυξη προορισμών έχουν καθιερωθεί λίγο περισσότερο από 50 χρόνια, εξετάζοντας προορισμούς με μακρά παράδοση, ενώ η επιστήμη, η τεχνογνωσία και η εμπειρία στην κατασκευή υποδομών και κατασκευών ανάγονται πολύ περισσότερο. Γι 'αυτό στην ανάπτυξη προορισμών, η σκέψη σε τούβλα και κονίαμα εξακολουθεί να κυριαρχεί, δημιουργώντας τους λεγόμενους "λευκούς ελέφαντες" ακόμα σήμερα, αφήνοντας ακόμη και ελκυστικές ιδιότητες κενές και επενδυτές, σχεδιαστές, αρχιτέκτονες αναρωτιούνται γιατί;

Ο σχεδιασμός της εμπειρίας απαιτεί είτε ταλαντούχους παθιασμένους ξενοδόχους (και θέλω να επισημάνω ότι μπορούν να βρεθούν και σε επώνυμα ξενοδοχεία, αλλά μπορεί να μην έχουν την ευκαιρία να ανταποκριθούν στο μέγιστο των δυνατοτήτων), μπορεί να είναι η τυχερή στιγμή που έχει η ιδέα που περιστρέφεται γύρω από την επιχείρησή σας ή μπορεί να είναι συστηματικός δομημένος σχεδιασμός εμπειρίας κατά τη διάρκεια του ταξιδιού των επισκεπτών και τις τρεις διαστάσεις του: υλικό, κοινωνικό και υπηρεσίες, ψηφιακό Για αναγνώστες που ενδιαφέρονται για περισσότερες λεπτομέρειες, μεταβείτε στη διεύθυνση https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Είναι η απόφαση του επενδυτή ή του ιδιοκτήτη του ξενοδοχείου, εάν θέλουν να γίνουν πάροχοι εμπορευμάτων για έναν καλό ύπνο ή έναν πάροχο εμπειρίας, το οποίο εξαρτάται από διάφορα θέματα (τοποθεσία, επιχειρηματικό μοντέλο, δυναμικό, αγορά, επένδυση, επιχειρησιακές δυνατότητες και τα λοιπά.). Αλλά θα είναι η μοναδική μοναδική εμπειρία που διαχωρίζει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από τους παρόχους εμπορευμάτων.

Τέλος, όλα καταλήγουν στην απόδοση των επενδύσεων κεφαλαίου και του EBIDTA. Είναι για τις επιχειρήσεις. Ωστόσο, η ικανότητα και η επιθυμία δημιουργίας εξαιρετικής εμπειρίας πελάτη είναι περιορισμένη, όταν η πίεση της δημιουργίας αξίας κατόχου μετοχών σας στοιχειώνει, κατά συνέπεια το ίδιο ισχύει και για το δυναμικό αιχμής. Ο οραματιστής δημιουργικός συνεργάτης του λογιστή πρέπει να είναι στο στρατηγικό προβάδισμα για επιτυχημένη περιήγηση στην αγορά και για να αποφευχθεί η πτώση. Η ατομική εμπειρία υψηλού επιπέδου απαιτεί πνευματική ιδιοκτησία πρώτα απ 'όλα, ποιότητα υπηρεσιών και άλλα δαπανηρά συστατικά, αλλά μπορεί να αξιοποιήσει έντονο προφίλ, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τοποθέτηση και βιωσιμότητα με επαρκή τιμή σε αυτό. Κάποιος - ελπίζουμε ότι μια τακτική ροή επισκεπτών - πρέπει να το πληρώσει σε ένα ευαίσθητο στις τιμές περιβάλλον. Αλλά μιλώντας για την εμπειρία, όπως είπε κάποτε ο Μπέντζαμιν Φράνκλιν,Η πικρία της κακής ποιότητας παραμένει πολύ αφού ξεχαστεί η γλυκύτητα της χαμηλής τιμής ».

Για στρατηγικές ή εννοιολογικές συμβουλές για την ανάπτυξη προορισμού ή την εκτέλεση ολόκληρων κύκλων ανάπτυξης, μην διστάσετε να επικοινωνήσετε μαζί μου μέσω LinkedIn αγγελιοφόρος απευθείας.

Σύντομο Βιογραφικό Ρίτσαρντ Άνταμ

Πεπειραμένο διεθνές εκτελεστικό και μέλος του διοικητικού συμβουλίου σε επίπεδο C στη διαχείριση περιουσιακών στοιχείων και επενδύσεις, προορισμό-, θέρετρο-, χώρο αναψυχής-, δημόσιο χώρο, εμπορική ανάπτυξη ακινήτων και δημιουργία θέσεων από προοπτική 360 μοιρών, από τη στρατηγική του Greenfield έως την παροχή βιώσιμου επισκέπτη εμπειρία και διατήρηση, με εργασιακή εμπειρία σε 4 ηπείρους και μια σειρά επιτευγμάτων σε στενοχωρημένες και απαιτητικές αποστολές αναδιάρθρωσης ή ανάκαμψης, 20 χρόνια αναφοράς σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου. Ψηφιακός υποστηρικτής, εκπαιδευμένος στα μέσα ενημέρωσης, καλά αποδεδειγμένος δημόσιος ομιλητής, αδιάκοπα περίεργος.